Стейкхолдеры – это…. Что такое стейкхолдер, виды стейкхолдеров Стейкхолдер и их роль в деятельности компании

Система стейкхолдеров антикризисного управления

Тема 2.

Участники антикризисного управления.

1. Система стейкхолдеров антикризисного управления.

2. Функции антикризисного менеджера.

Организация связана множеством отношений со своей внешней средой, наиболее важные из них осуществляются с другими организациями, группами людей, объединенными общими целями и интересами. Эти группы могут по-разному относиться к угрозе кризиса и перспективам выхода из него. Одни из них будут прилагать максимум усилий для помощи организации, другие – пристально наблюдать , просчитывая перспективы дальнейшего сотрудничества с ней. Внутри организации также существуют группы людей в большей или меньшей степени озабоченные развитием кризисной ситуации. Отсюда следует важный вывод: эффективное АКУ должно учитывать позиции таких групп и пытаться на них влиять. Такие группы называются стейкхолдерами АКУ .

Существует множество определений стейкхолдеров, или, как их иногда называют, «участников коалиции», однако в контексте нашей темы мы определим их как любую группу или индивидов, которые могут оказывать воздействие на деятельность организации или подвергаться ее влиянию.

Теория стейкхолдеров утверждает, что, формируя свои цели, организации должны принимать во внимание разнообразные интересы различных сторон, так как последние будут представлять собой некий тип неформальной коалиции. Степень относительной власти различных стейкхолдеров является ключевым моментом при оценке их значения, и организации часто ранжируют эти группы, создавая своеобразную «иерархию важности», Между стейкхолдерами также могут существовать определенные отношения, причем как кооперативного, так и конкурентного характера. Все это можно представить в виде сложной системы, находящейся в состоянии динамического равновесия с внешней средой, которая определяется организациями, с которыми стейкхолдеры имеют устойчивые отношения. Такую систему иногда называют «коалицией влияния» или «коалицией участников бизнеса» компании.

Поведение стейкхолдеров определяется их интересами, относительно стабильными во времени. Различные группы готовы прилагать усилия для оказания давления на организацию, с целью скорректировать ее антикризисное поведение во время кризиса в соответствии со своими собственными интересами. Рассмотрим типичные интересы основных стейкхолдеров.

Таблица

Стейкхолдеры АКУ	Сфера интересов
Акционеры	Размер годового дивиденда Повышение стоимости их акций Рост стоимости компании и ее прибыль Колебания цен на акцию
Инвесторы	Размер инвестиций с высоким уровнем риска Ожидание высокой прибыли Сбалансированность их инвестиционного портфеля
Менеджеры высшего звена	Размеры их жалования и премий Виды возможных дополнительных доходов Социальный статус, связанный с работой в компании Уровни ответственности Количество и острота служебных проблем
Работники	Гарантии занятости Уровень реальной заработной платы Возможности продвижения по службе Уровень удовлетворения работой (удовлетворенности трудом)
Потребители	Желаемые и качественные продукты Приемлемые цены Безопасность продуктов Новые продукты в подходящие сроки Разнообразие выбора
Дилеры- распространители	Послепродажное обслуживание Своевременность и надежность поставок Качество поставляемого продукта (услуги)
Поставщики	Стабильность заказов Оплата в срок и по условиям договора Создание отношений зависимости от поставок

Из таблицы видно, что каждая группа стейкхолдеров имеет специфические интересы, однако существуют и некоторые области, где они перекрываются. Следовательно, различные группы стейкхолдеров объективно заинтересованы в объединении усилий для оказания содействия организации по преодолению кризиса. Эффективный кризисный менеджмент предполагает активную работу со стейкхолдерами, координацию их помощи, привлечения на сторону организации колеблющихся и выжидающих.

Необходимо ранжировать стейкхолдеров как можно более точно. Например, служащих банка можно распределить как минимум на три различные категории: кассиры и другие рядовые сотрудники, руководители и главные специалисты отделов, высшее руководство банка. Лучше, если каждая группа получит специальное, эксклюзивное адресованное ей сообщение. А для работы с одной или несколькими группами стейкхолдеров будут определены разные представители компании. В большинстве случаев эффективность обмена информацией во время кризиса сильно увеличивается при более определенном и детальном подходе к структуре системы стейкхолдеров организации. Такая структура может быть представлена, например, следующим образом.

Служащие компании: работники с почасовой оплатой труда, работники по контракту, работающие на полной ставке, старшие специалисты, служащие головного офиса, персонал филиалов, зарубежных представительств и т.д.

Клиенты и заказчики : большой, средний и малый объем деловых операций; местный, региональный, национальный и интернациональный уровни; долговременные отношения; клиенты – заказчики проектов и разработок; максимальная скорость оплаты; минимальная скорость оплаты

Потенциальные клиенты и заказчики : наиболее важные; наиболее желанные; постоянно поддерживающие связь; бывшие клиенты с потенциалом возвращения; большой, средний и малый ожидаемый объем заказов; местный, региональный, национальный и интернациональный уровни; потенциально долгосрочные клиенты и заказчики, с которыми начата работа.

Члены совета директоров : председатель; члены исполнительных комитетов; внутри фирменное управление, внешние директора.

Инвесторы : институциональные, индивидуальные; владельцы компаний; акционеры; большой, средний и малый объем деловых операций; местные, национальные и международные инвесторы.

Дистрибьютеры : самый большой объем деловых операций; большой, средний, малый рынок; долгосрочные и краткосрочные сделки; местный, региональный, национальный или международный уровни.

Поставщики : большой, средний и малый объем поставок; местный, региональный, национальный и интернациональный уровни; наиболее и наименее важные для успеха компании; соглашающиеся с наиболее гибкой системой оплаты за поставки.

Средства массовой информации : местные СМИ; СМИ, специализирующиеся на промышленности и торговле; газеты; журналы; радиостанции; телевидение; кабельное телевидение; репортеры, редакторы, журналисты.

Представители муниципальной общественности : мэр, руководители управлений и аппарат мэрии, органы муниципальной власти; депутаты местной представительной власти, главы районных администраций, активисты общественных организаций, отделений политических партий, других общественных объединений, церковных общин.

Государственные служащие и политики : местного и федерального уровня; руководство политических партий и союзов, депутаты Федерального Собрания РФ и регионального уровня, члены комитетов и комиссий законодательных органов, имеющих отношение к бизнесу организации; губернаторы, главы администраций субъектов Федерации и их аппарат, другие органы государственной власти.

Составление такого рода списков – ответственное дело и требует навыков, знания стейкхолдеров и ситуаций, в которых они действуют, а также предвидения, интуиции. Это обусловлено важностью принятия правильных решений при выстраивании иерархии значения стейкхолдеров для организации и при планировании необходимых ресурсов для осуществления работы с ними. Ошибки здесь чреваты тем, что затраченное время, деньги и человеческие усилия будут не соответствовать реально возможному вкладу в процесс АКУ тех или иных стейкхолдеров.

В результате освоения материала главы 5 студент должен:

знать

o принципы выделения организационных стейкхолдеров;
o интересы типичных групп стейкхолдеров;
o методы воздействия стейкхолдеров на стратегический процесс и их последствия для организации;

уметь

o выделять и систематизировать организационных стейкхолдеров;
o выстраивать иерархию их значения для достижения стратегических целей организации;
o планировать использование методов управления отношениями со стейкхолдерами;

владеть

o методами использования власти при принятии стратегических решений.

Стейкхолдеры, или группы влияния

Существует множество определений стейкхолдеров (групп влияния), или, как их иногда называют, "участников коалиции", однако для наших потребностей мы определим их как любую группу или индивида, которые могут влиять на деятельность организации или подвергаться влиянию со стороны организации.

Теория стейкхолдеров утверждает, что цели организаций должны принимать во внимание разнообразные интересы различных сторон, которые будут представлять некий тип неформальной коалиции. Относительная власть различных групп влияния является ключевым моментом при оценке их значения, и организации часто ранжируют их по отношению друг к другу, создавая иерархию относительной важности. Между стейкхолдерами также могут существовать определенные отношения, которые не всегда носят кооперативный характер, но могут быть и конкурентными. Однако всех стейкхолдеров можно рассматривать как единое противоречивое целое, равнодействующая интересов частей которого будет определять траекторию эволюции организации. Такое целое называется "коалицией влияния" или "коалицией участников бизнеса" организации.

Анализ стейкхолдеров включает в себя идентификацию и систематизацию основных стейкхолдеров, оценку их целей, сбор информации о них, использование этих знаний в процессе стратегического управления и применение принятой стратегии. Управление стейкхолдерами подразумевает коммуникации, проведение переговоров, контакты и отношения со стейкхолдерами, мотивирование их поведения с целью определения наибольшей выгоды для организации. В отличие от анализа стейкхолдеров, проводимого с целью лучшей адаптации к организационному окружению, управление ими является непосредственным взаимодействием со стейкхолдерами. В действительности эти два процесса пересекаются. Важность эффективного анализа стейкхолдеров и стратегического управления отношениями с ними ниже будет рассмотрена более детально.

Можно разделить стейкхолдеров на четыре главные категории:

o группы влияния, финансирующие предприятие (например, акционеры, инвесторы);
o менеджеры, которые руководят им;
o служащие, работающие на предприятии (по крайней мере, та их часть, которая заинтересована в достижении целей организации);
o экономические партнеры.

Последняя категория, по определению, включает как покупателей и поставщиков, так и других экономических субъектов. Каждая из этих групп имеет различные параметры измерения деятельности, что будет оказывать влияние на типы ставящихся ими задач.

Поведение групп влияния или участников коалиции определяется их интересами. Эти интересы относительно стабильны во времени, и различные группы готовы прилагать разные усилия для давления на организацию с целью скорректировать организационное поведение в соответствии с этими интересами. Рассмотрим типичные интересы основных групп влияния (табл. 5.1).

Таблица 5.1

Организационные стейкхолдеры и их интересы

Наименование

стейкхолдеров

Типичные интересы

Акционеры

Размер годового дивиденда.

Повышение стоимости их акций.

Рост стоимости компании и ее прибыль.

Колебания цен на акцию

Институциональные инвесторы

Размер инвестиций с высоким уровнем риска.

Ожидание высокой прибыли.

Сбалансированность их инвестиционного портфеля

Менеджеры высшего звена

Размеры их жалованья и премий.

Виды возможных дополнительных доходов.

Социальный статус, связанный с работой в компании.

Уровни ответственности.

Количество и острота служебных проблем

Работники

Гарантии занятости.

Уровень реальной заработной платы.

Условия найма.

Возможности продвижения по службе.

Уровень удовлетворения работой

Потребители

Желаемые и качественные продукты.

Приемлемые цены.

Безопасность продуктов.

Новые продукты в подходящие сроки.

Разнообразие выбора

Дилеры-распространители

Послепродажное обслуживание.

Своевременность и надежность поставок.

Качество поставляемого продукта (услуги)

Поставщики

Стабильность заказов.

Оплата в срок и по условиям договора.

Создание отношений зависимости от поставок

Финансисты

корпорации

Способность выплатить займы.

Своевременная выплата процентов.

Хорошее управление движением денежных средств

Представители государственной и муниципальной властей

Обеспечение занятости.

Выплата налогов.

Соответствие деятельности требованиям закона.

Вклад в экономический рост региона.

Вклад в местный бюджет

Социальные и общественные группы

Забота об окружающей среде.

Поддержка местной общественной деятельности.

Проведение акций социальной ответственности.

Требование прислушиваться к группам влияния

Из табл. 5.1 видно, что каждая группа стейкхолдеров имеет специфические интересы, однако существуют и некоторые области, где эти интересы перекрываются.

Теперь рассмотрим более детально, каким образом теория стейкхолдеров отображает позиции некоторых важнейших таких групп.

Владельцы. Рациональный подход, на котором строится экономическая теория, предполагает ряд важных допущений о владельцах. В частности:

- компания существует ради блага своих владельцев;
- единственной задачей владельца является максимальное увеличение его финансового благосостояния;
- владельцы заинтересованы в максимизации прибыли;
- владельцы осуществляют полный контроль и принимают все важные решения;
- решения владельцев основаны на совершенных знаниях, неограниченном опыте и способностях.

Высшее руководство. Современные представления предполагают, что не владельцы, а высшее руководство имеет наибольший вес в стратегическом управлении организацией. Владение и управление не идут рука об руку. Часто случается, что владельцы не посещают ежегодные общие собрания, и высшее руководство располагает свободой в реализации своих интересов. Топ-менеджеры могут самостоятельно осуществлять следующие важные действия: получать большую зарплату, выплаты в виде различных бонусов и менять структуру организации в соответствии с собственными интересами; запускать одобренные ими проекты; получать выгоду от различных видов деятельности.

Предполагается, что высшие руководители могут преследовать свои цели через задачу организации по максимизации доходов от продаж. Аргументом является то, что возросшие продажи означают больший престиж, более высокое жалованье, более выгодное положение в сделках с финансовыми учреждениями и легче управляемый персонал.

Служащие. Компания ставит задачи и действует в ответ на оказываемое персоналом влияние и его действия. Подразделения (такие как финансовое, производственное и т.п.) нацелены на привлечение части распределяемых компанией ресурсов.

Г. Минцберг определяет руководство организации и ее служащих как "внутреннюю коалицию" и выделяет из них шесть таких групп.

Высшее руководство. Те, кто являются ключевыми стратегами организации.

Операторы. Те, кто производят продукцию (услуги).

Линейные управляющие. Те, кто координируют деятельность производства.

Аналитики. Те, кто разрабатывают системы планирования и контроля.

Вспомогательный персонал. Он осуществляет непрямую поддержку производства, а также всей остальной организации.

Объединяет все эти группы, по мнению Минцберга, идеология, которая существует как бы сама по себе и слагается из набора убеждений, разделяемых людьми внутри организации.

Покупатели. Покупатели ожидают от организации продукты или услуги, которые представляют собой приобретение благ за их деньги. Они заинтересованы в том, чтобы приобретаемые продукты (услуги) повышали их уровень жизни соразмерно уплаченной цене.

Поставщики. Проблема взаимоотношения "организация - поставщик" не является достаточно хорошо теоретически разработанной. Однако М. Портер указывает, что поставщиков заботит их власть в отношении организации. Они учитывают уровень заменяемости продуктов различных поставщиков, их концентрацию, существование затрат на смену поставщиков и создание отношения зависимости (затраты, связанные с переходом от одного поставщика к другому).

Современная экономика нуждается в радикальной модернизации и укреплении ее конкурентоспособности. Эта мера направлена на технологический прорыв России в мировую экономику. Модернизации подлежат институционные, финансовые, управленческие, технологические сферы деятельности предприятий и отраслей, отражающие интересы стейкхолдеров компании.

Кто такие стейкхолдеры

Если коротко и ёмко, то стейкхолдер – это группа, организация или личность, на которую может оказывать влияние определенная компания, зависимая от них.
Выделяют два больших сегмента: первичный и вторичный. Первичный стейкхолдер - это ближайший круг, оказывающий непосредственное влияние на бизнес:

Собственники, инвесторы, акционеры, клиенты и работники компании;
партнеры по бизнесу.

Вторичный стейкхолдер – это дальний круг, оказывающий неявное влияние на бизнес:

Представители местной и государственной власти;
конкуренты;
СМИ, общественные и благотворительные организации, активисты, на мнение которых опирается народ.

Основные стейкхолдеры могут быть представлены местной властью отдельного региона, от которой зависит направление и развитие бизнеса. Наиболее успешные компании рассматривают взаимоотношения не только внутри фирмы, но и широко за пределами таковой. Учитывая интересы клиентов, акционеров, сотрудников и чиновников, бизнесмены более успешно развивают свой бизнес. Далеко не все отношения стейкхолдеров имеют финансовый характер.

Внутренние стейкхолдеры представлены топ-менеджерами, сотрудниками, советом директоров, владельцами, инвесторами и акционерами. Их интересы часто не совпадают. Менеджмент жаждет свободы, акционеры – большего контроля. Сотрудники хотят повышения оплаты труда, менеджмент – сокращения расходов. Для решения подобных разногласий внедряется система поощрений, мотиваций. Так, цели по развитию компании становятся общими.

Акционеры и инвесторы

Акционеры выкупили акции компании, вложили в ее развитие свои средства и ожидают получения финансовой прибыли. Также им интересен рост годовых дивидендов и рост рыночной стоимости ценных бумаг компании. Ведь, если акции приобретались по спекулятивному курсу, акционер ожидает роста стоимости акций, а значит, имеется возможность заработать еще и на перепродаже.

Роль стейкхолдеров, которые профинансировали собственными средствами фирму – однозначна. Инвесторы заинтересованы в быстрой окупаемости бизнеса и постоянном приросте. Они рискуют своими вложениями, поэтому заинтересованы в стабилизации инвестиционного портфеля.

Топ-менеджемент и сотрудники фирмы

Руководство компании заинтересовано в стабильности работы компании и выполнении ежемесячных и квартальных планов развития. Именно этот фактор определяет размер премиального бонуса. Также менеджер стремится к свободе действий и его очень интересует зона его ответственности.

Сотрудники фирмы ожидают от руководства своевременной выплаты заработной платы и наличие премиальных, социальных и страховых гарантий. Каждый работник наделен особым уровнем ответственности и полномочий в рамках узкой специализации.

Потребители, дилеры и партнеры

Немаловажную роль играет конечный стейкхолдер. Это – потребитель. Эта группа пользуется продукцией производства компании. Этот сегмент довольно обширен, так как в него могут входить как компании-производители, так и физические лица, пользующиеся продукцией компании. Потребитель ожидает от фирмы качественный продукт по приемлемой цене и исполнение гарантийных обязательств.

Дилеры и партнеры компании продают и поставляют продукцию компании своим контрагентам. Они заинтересованы в стабильности работы фирмы, в качестве товара и сервисном обслуживании.

Поставщики и финансовые корпорации

Поставщики сырья и продукции заинтересованы, чтобы компания постоянно осуществляла закупки у них, оплачивая по заключенным договорам. Каждый поставщик надеется на рост и развитие компании с тем, чтобы заключать более выгодные сделки и увеличивать объем поставок.

Финансовые структуры заинтересованы в стабильной работе компании. Если банк выдал фирме кредит, он также заинтересован и в своевременных ежемесячных выплатах по кредитному договору.

Властные структуры и общественные группы

Деятельность стейкхолдеров, представителей местной власти состоит в ожидании от компании пополнения городского бюджета налоговыми поступлениями, обеспечении местного населения новыми рабочими местами и легальном и прозрачном ведении хозяйства.

Общественные группы местного населения могут быть представлены как политическими партиями, так и благотворительными организациями. Эти стейкхолдеры желают, чтобы компания приняла их мнение. Например, экологические центры могут обязать компанию устранить источники выбросов. Или фонд помощи больным может ходатайствовать о финансировании на операцию.

Все виды стейкхолдеров, так или иначе, способны влиять на динамику развития бизнеса. В наше время многие компании столкнулись с таким парадоксом, где общественность сменяется группами индивидов, представляя узкую целевую аудиторию. Проблема компании заключается в том, чтобы разглядеть в массе группировок именно своих потенциальных клиентов. А значит, точно сегментировать портрет целевой аудитории. Правильно выделив интересы стейкхолдеров, рост бизнеса компании обеспечен.

Непосредственное рыночное окружение фирмы представляет собой сложную систему зачастую противоречивым образом взаимосвязанных с ней других форм, групп людей и отдельных индивидов - поставщиков, кредиторов, дилеров-распространителей, консультантов, муниципальных органов власти и многих субъектов, которые в той или иной степени заинтересованы в делах фирмы, зачастую не только в достижении фирмой ее целей, но и в участии в процессах формулирования целей и контроля за их достижением. Такие субъекты получили наименование стейкхолдеров или «групп поддержки». Естественно, отношения между ними носят противоречивый характер, вследствие различающихся интересов этих групп, а управление этими отношениями составляет суть корпоративного управления, во многом направленного на улаживание конфликтов, балансирования интересов отдельных стейкхолдеров. Как пишет Р. Тайм, в корпоративном управлении «всегда существует почва для конфликтов, а значит, существует и опасность того, что рыночная капитализация компании может упасть: конфликты негативно влияют на ожидания инвесторов, а значит, и на курс акций». Таким образом, игнорирование или недостаточное внимание к проблеме выстраивания эффективных отношений со стейкхолдерами может вместо ожидаемого роста обеспечить спад как рыночной капитализации компании, так и ее прибыли.

В настоящее время исследования в области теории стейкхолдеров являются одним из самых динамично развивающихся направлений теории менеджмента. Так Дж. Фрумен, известный теоретик менеджмента из Питтсбургского университета (США) отмечает, что теория стейкхолдеров в настоящее время выходит на первый план в литературе по менеджменту» 1 В обобщенном виде список стейкхолдеров компании может быть представлен следующим образом: акционеры, инвесторы, менеджеры высшего звена, наемные работники, поставщики, дилеры-распространители, потребители, топ-менеджмент фирмы, представители государственной и муниципальной властей, социальные и общественные группы. Теория стейкхолдеров утверждает, что цели организаций должны принимать во внимание разнообразные интересы различных сторон, которые будут представлять некий тип неформальной коалиции.

Г. Винтен разработал методологию проведения анализа типов стейкхолдеров, которая может иметь практическое применение. Он предлагает следующую последовательность действий:

определите отношения между стейкхолдерами;
определите группировки стейкхолдеров;
определите характер интересов каждого из стейкхолдеров;
оцените природу власти каждого из них;
выясните, какие угрозы или возможности они потенциально представляют для организации;
отслеживайте изменения в группировках стейкхолдеров;
определите, какова ответственность фирмы перед каждой группой стейкхолдеров - экономическая, юридическая, этическая;
определите, какие стратегии являются наилучшими для управления гой или иной группой стейкхолдеров; должна ли реакция фирмы быть приспособительной, переговорной, манипуляционной, резистентной или комбинацией нескольких стратегий такого рода?

Американские исследователи Г. Ньюбоулд и Г. Луффман разделяют

стейкхолдеров на четыре главные категории. Ими являются:

группы, финансирующие корпорацию (например, банки, финансовые группы, акционеры);
менеджеры, которые руководят сю;
служащие, работающие в корпорации (по крайней мере, та их часть, которая заинтересована в достижении ее целей);
экономические партнеры.

Теоретические исследования взаимоотношений стейкхолдеров и фирмы сосредотачиваются главным образом на прояснении, во-первых, проблемы идентификации стейкхолдеров в соответствии с объединяющими их целями и интересами и, во-вторых, на обсуждении возможных и приемлемых методов достижения таких целей.

В качестве методологической основы исследования выступает концепция ресурсной зависимости фирмы, согласно которой, потребность фирмы в ресурсах предоставляет стейкхолдерам благоприятные возможности для установления контроля над ней. Дж. Фрумен предлагает использовать для выяснения такого механизма зависимости простую модель «входа-выхода» (или «вклада-отдачи»), которая описывает поток ресурсов фирмы.

Из этой модели следует, что существует два способа контроля над фирмой:

1) стейкхолдеры добиваются возможности решать, получит ли фирма ресурсы (стратегии контроля ресурсов);
2) стейкхолдеры определяют, сможет ли она использовать их должным образом (стратегии использования ресурсов).

Стратегии контроля ресурсов предполагают, что стейкхолдеры обладают возможностью прервать снабжение фирмы ресурсами, если она нс изменит свое поведение в желательном для них направлении. Такова, например, угроза объявления забастовки профсоюзом или угроза кредитора отказать в кредите. Второй тип стратегии - «стратегии использования ресурсов» - предполагает, что стейкхолдеры определяют, как фирма будет использовать полученные ресурсы, таким образом также влияя на се поведение. Эта стратегия используется тогда, когда баланс власти между компанией и стейкхолдерами распределяется относительно равномерно, и поэтому издержки использования стратегии влияния на компанию распределяются также равномерно.

Концепция ресурсной зависимости фирмы предполагает, что взаимоотношения фирмы и стейкхолдеров определяют выбор стратегии влияния. Организации будут более отзывчивы к требованиям стейкхолдеров, которые обладают ценными ресурсами, и будут изменять свое поведение в соответствии с этими требованиями. Выбирая второй путь - путь низкой зависимости от стейкхолдеров - фирма подразумевает, что она не несет ответственности перед ними. В этом случае стейкхолдеры будут пытаться использовать непрямые стратегии влияния (например, попытаются действовать через союзников, от которых организация существенно зависит). На основании этих соображений можно предложить следующую типологию выбора стейкхолдерами своей стратегии воздействия на компанию:

1. Если отношения характеризуются низкой взаимозависимостью, стейкхолдеры будут выбирать опосредованную стратегию «придерживания» ресурсов для влияния на компанию.
2. Если отношения характеризуются властью компании, они выберут опосредованную стратегию использования ресурсов для влияния на нее.
3. Если отношения характеризуются властью стейкхолдеров, они выбирают прямую стратегию «придерживания» ресурсов.
4. Если отношения характеризуются «высокой взаимозависимостью, стейкхолдеры выбирают прямую стратегию использования ресурсов».

Ресурсная модель влияния стейкхолдеров является убедительной, наиболее развитой, но не единственной: отношения между фирмой и ее стейкхолдерами могут исследоваться с позиций не только экономической эффективности, но и социологии, психологии и этики бизнеса. Это обстоятельство породило попытки исследователей разработать методологические основания «гибридной» или «конвергентной» теории стейкхолдеров.

Такую концепцию разрабатывают американские исследователи А. Фридмен и С. Майлз, которая, как предполагается, должна объединить все прежние теории стейкхолдеров. Они считают, что конвергентная теория должна строиться на следующих теоретико-методологических основаниях:

1. Ограничивающие условия построения теории:
- фирма имеет общественную поддержку и действует в условиях конкурентного рынка;
- важные корпоративные решения принимаются профессиональными менеджерами;
- принимается поведенческая ситуационность (нормативное ядро) -значение инструментальной теории поддерживается предписанным поведением.
2. Конвергентная теория не зависит от поведенческих предположений, но предполагает что:
- человеческое поведение является одновременно варьируемым (т.е. основанным на «эгоистичном интересе», доверии и кооперации) и вариабельным (т.е. иногда основанным на «эгоистичном интересе», а иногда «уважающем интерес других»);
- человеческое поведение податливо - оно часто зависит от контекста или обстоятельств. (Организационные структуры и культура воздействуют на поведение людей; мы должны, по крайней мере, отчасти, играть окружение, в котором действуем).
3. Это - теория связей (в широком смысле, т.е. теория контракта или сделки, трансакции).
4. Она является одновременно нормативной и инструментальной, предоставляя как нормативные стандарты поведения и аргументы относительно того, как соблюдение этих стандартов будет вести к результатам, которые являются как нормативными, так и практически приемлемыми.
5. Нормативное основание («ядро») этой теории эксплицитно и непротиворечиво и должно эксплицитно же защищаться моральными категориями. Инструментальные средства неприменимы как к (а) аморальным поведенческим установкам, так же как и к (б) достижению аморальных целей.
6. Ее инструментальная связка «средства-цель» убедительно аргументирована и демонстрирует практическую применимость относительно требований «ядра».
7. Она ориентирована на менеджеров и дает им советы относительно:
- Способа, которым могут быть структурированы отношения корпорации с ее стейкхолдерами (средства достижения корпоративных целей);
- Моральных оснований для структурирования этих отношений определенным образом;
- Результатов, ожидаемых от определенным образом структурированных отношений (корпоративные цели), и каким образом можно достичь эти результаты (связка цель-средства);
- Морального, обоснования (защиты) целей, если точно определенные цели не шаблонны.

Центральный вопрос, адресованный конвергентной теории стейкхолдеров, может быть сформулирован следующим образом: какие отношения с ними являются одновременно морально здоровыми и практичными? В теории имеется нормативный компонент, в которой и применяемые средства и поставленные цели должны быть морально здоровыми. Она также имеет инструментальный компонент, в котором цель и средства должны логически сочетаться и теоретически соответствовать друг другу и, по мере возможности, быть эмпирически жизнеспособными.

По нашему мнению, предлагаемая авторами конвергентная теория относится к классу трансформационных теорий, которые обычно обладают и «просветительской» силой, причем нс столько для исследователей, сколько для менеджеров. Менеджеры, в поисках миссии, которая была бы одновременно моральной и практической, могут попытаться взглянуть на свою организацию по-другому: они могут создавать оправданное с этических позиций окружение бизнеса и потом заставлять его работать на достижение организационных целей.

Конвергентная теория в се наиболее эффективной форме, может показать менеджерам, как использовать возможности среды существования организации для достижения организационных целей. В качестве примера таких положений, проистекающих из принципов конвергентной теории, могут быть приведены следующие:

1) менеджеры должны стремиться создавать и поддерживать отношения взаимного доверия и сотрудничества с корпоративными стейкхолдерами;
2) с моральной точки зрения, отношения доверия и сотрудничества являются желательными;
3) фирмы, менеджеры которых устанавливают и поддерживают взаимное доверие и сотрудничество со своими стейкхолдерами, будут достигать конкурентных преимуществ над теми, которые этого не делают;
4) доверие и сотрудничество являются моральными ценностями;
5) взаимное доверие и кооперация имеют экономическое значение для фирмы.

Показать, что взаимное доверие и кооперация являются социально выгодными, относительно легко. Труднее показать, что эта максима является выгодной для индивида и индивидуальной фирмы. Вкратце, обоснование сводится к тому, что надежные и склонные к кооперации компании будут легче находить партнеров по экономическим взаимодействиям, которые требуют отношений доверия. Таким образом, такие компании будут получать конкурентное преимущество.

Рассмотрим теперь, каким образом стейкхолдеры могут воздействовать на корпоративный рост.

Отдельные группы стейкхолдеров располагают целым набором средств, которЕле они могут применять для оказания своего воздействия на рост корпорации. Обычно группы влияния располагают тремя вариантами действий.

1. Они могут остаться в деле и, как от них и ожидается, внести свой вклад, чтобы справиться со стратегическим изменением.
2. Они могут уйти, если считают себя неспособными значительно повлиять на стратегическое изменение.
3. Они могут остаться и предпринимать попытки изменить систему, используя свое влиятельное положение для достижения нужного им стратегического изменения.

Г. Эллисон отмечает, что степень воздействия стейкхолдеров на корпоративное развитие зависит от сочетания:

демонстрируемой ими власти;
желания стейкхолдеров быть услышанным и достичь конкретных целей;
политического мастерства, проявляемого стейкхолдерами при представлении существа проблемы лицам, принимающим решения. 1

Вследствие размеров, объема вовлеченных в оборот ресурсов, социальной значимости деятельности, корпорация является объектом воздействия влиятельных политических институтов и групп, прежде всего, в лице парламента, правительства, местной администрации, муниципальных органов управления. Г. Минцберг определяет восемь типов воздействия общества на стратегии. Итак, общество через свои государственные институты и общественные организации может произвести следующие действия по отношению к компании:

Национализировать компанию и наложить на нее социальные обязательства как на государственную собственность.

Allison G. Essence of decisions: exploring the Cuban missile crisis. Boston, 1991.

Демократизировать организацию, путем введения рабочих, представителей потребителей и других групп влияния в структуру организации, принимающую решения.
Регулировать деятельность организации через законодательство.
Использовать группы давления и кампании, чтобы склонить организацию к изменению стратегии.
Доверить организации делать то, что наиболее приемлемо для общества.
Игнорировать организацию, признав, что ее деятельности присуща этика ведения бизнеса и социальная ответственность.
Стимулировать организацию, награждая ее за отличия в социальной деятельности.
Создать рыночные условия, чтобы обеспечить стимулирование потребителями саморегулирования.

Обычно стратегические изменения сильно воздействуют на стейкхолдеров. Акционеры, банкиры, топ-менеджеры, служащие и покупатели -все они могут подвергаться воздействию стратегических изменений, и их относительная власть и влияние могут оказаться важными. Примеры могут включать изменения вида продукции, решение закрыть хозяйственную единицу или решение децентрализовать часть организации. Желание каждой стороны принять конкретный риск может быть различным, однако обычно удается достичь компромисса.

Теперь можно подвести некоторые итоги рассмотрения теории стейкхолдеров и ее методологических функций при анализе путей корпоративного роста. Прежде всего, отметим, что теория стейкхолдеров снабдила ученых более совершенным инструментом познания закономерностей корпоративного поведения. С системных позиций она обеспечила поддержку идеи социальной ответственности корпорации, в соответствии с которыми бизнес существует в системе социальных отношений, на которую он влияет и влияние которой испытывает. Теория может рассматриваться как необходимая часть стратегического менеджмента, так как требует учета интересов стейкхолдеров при разработке корпоративного видения и стратегической установки (миссии организации).

Согласно теории, фирма находится в центре системы стейкхолдеров, следовательно, она имеет возможность контролировать свое окружение. Степень или уровень такого контроля является важным показателем эффективности деятельности компании. Однако успешный контроль не может оцениваться только по экономическим показателям, результирующим из взаимоотношений компании со стейкхолдерами. И именно здесь происходит «стыковка» экономики и деонтологии. И именно здесь находится слабое место теории стейкхолдеров: в настоящее время в ней недостаточно развита как ценностная основа, так и каузальная логика, описывающая общие механизмы взаимодействия фирмы и ее стейкхолдеров.

В настоящее время теория стейкхолдеров представляется в виде скорее идеологии, то есть некоторой интеллектуальной системы, сильно нагруженной ценностями, где дескриптивный, предписывающий компонент превалирует над теоретическими моделями, которые позволяли бы отказаться от узко-эмпирических, утилитарных рекомендаций, обязанных своему происхождению небольшому количеству (а иногда и даже одному) удачных управленческих решений. Теория стейкхолдеров должна объяснять наблюдаемое поведение компании, а не предписывать оптимум корпоративного поведения.

Обсуждение концептуальных оснований теории стейкхолдеров активно обсуждается в последние годы в зарубежной литературе по менеджменту. Авторы дискуссии пытаются определить теоретикометодологические основания такой теории и представить их эксплицитно. Так американский исследователь К. Гудпасчер призывает положить в основу теории этические ценности, «всплывающие» при управленческом анализе корпоративных стейкхолдеров. Такой подход позволил бы «создать базовую логику оценки влияния стейкхолдеров на фирму и ее поведения». 1 По мнению автора, больший оптимизм относительно реализации такой программы возник бы в том случае, если бы появилась новая нормативная теория, которая являлась бы нс предписывающей, а предсказывающей поведенческие факты.

Рис. 5.4.

(по Р. Фриману)

Такие предсказания можно было бы подтвердить или опровергнуть, тем самым, верифицируя или фальсифицируя теорию. Близкую позицию занимают С. Бреннер и П. Кохран, которые считают, что чтобы превратить теорию стейкхолдеров в теорию фирмы, способную заменить неоклассическую теорию, нужно включить в нее ценности, как часть поведенческого анализа фирмы и ее стейкхолдеров. Так может возникнуть теория, предметом которой будет разработка оптимальных моделей взаимодействия бизнеса и общества. Однако здесь нужно сделать поправку на то, что теория фирмы должна объяснять наблюдаемое поведение фирмы, а не предписывать оптимум корпоративного поведения.

Чтобы создать теорию из того, что в данный момент является управленческим приемом или инструментом, необходимо включить в нее, по меньшей мере, четыре компонента:

1. Выработать логику для понимания процесса за пределами концепции «влияние-подвергаться влиянию». Ценности и нормы могут способствовать пониманию поведения фирмы по отношению к ее составляющим, если они описательны или предсказательны, а не чисто нормативны. Наиболее привлекательна в этом отношении деонтологическая логика, основанная на контрактных обязательствах в форме прав и обязанностей.
2. Более полно связать экстерналии и иптерналии фирмы, например, путем применения контрактной теории к отношениям стейкхолдеров. Она являлась бы своеобразным «отчетом» о роли стейкхолдеров как внутри так и вне фирмы. Эта идея может быть проиллюстрирована следующим образом. В своей первоначальной версии, предложенной одним из основателей теории стейкхолдеров Р. Фриманом еще в 1984 г., между фирмой и стейкхолдерами существуют простые «центристские» отношения, схематически изображенные на рис. 5.4. Его модель предполагает, что фирма имеет полный контроль над окружающей средой и не несет убытков из-за неуправляемых процессов в среде. Здесь он явно переоценивает возможность фирмы «знать» или иметь полную информацию об окружающей среде.

Рис. 5.5.

3. В действительности между фирмой и стейкхолдерами существуют скорее «сетевые» отношения (рис. 5.5), и через такие сети не только стейкхолдеры взаимодействуют между собой, создавая альянсы и «группы интересов», но и фирмы, взаимодействуя со своими стейкхолдерами, оказывают влияние друг на друга. Такие связи могут оцениваться фирмой как со знаком «плюс», так и со знаком «минус». Сетевая модель позволяет более точно оценить стратегические потребности компании и соответствующим образом разрабатывать стратегические альтернативы. В конечном итоге она может позволить компании найти более действенные пути повышения конкурентоспособности.
4. Необходимо дополнительно соединить субъектов или акторов сети реальными и более сложными связями, как это показано на рис. 5.5.
5. Определить систему, в которой существует фирма, и более содержательно разграничить уровни анализа. Возможно, будет полезно подумать об индивидуальных стейкхолдерах, организационных стейкхолдерах и институциональных стейкхолдерах, как предлагают некоторые авторы 1 в большей степени для модели корпоративной социальной деятельности, чем для искусственной концепции «групп стейкхолдеров». Так, на одном «сгейкхолдерском» уровне можно рассматривать общество в целом, а на

Cm., nanp.: Wood D., Jones R. Stakeholder mismatching: a theoretical problem in empirical research on corporate social performance // Intern, journal of organizational analysis. 1995. Vol. 3., No 3. pp. 225-332; Wood D. Business and society. Glenview, 1993.

другом - индивида. Интересы или стимулы, связывающие их вместе, могут быть согласованы или конфликтны в зависимости от уровня анализа.

6. Зафиксировать переменные окружающей среды, такие как воздействие фактора времени на систему и установленные отношения. Это позволит анализировать перемены и конфликты отдавать отчет о переменах и конфликтах в окружающей среде. Модели корпоративной ответственности или социального менеджмента могут выработать временное измерение, которое способствует переходу от статического метода рассмотрения фирмы к динамическому методу.

Отсюда в центре новой теории должно быть понимание взаимных договорных прав и обязанностей организации и ее стейкхолдеров. Многие из этих договоров определены нормативными актами, например, договоры между служащими и поставщиками. Отношения с потребителями, сообществами и другими также определяются нормативными актами, например, Гражданским кодексом РФ и таким образом могут рассматриваться как «социальные» контракты, неисполнение обязательств по которым могут быть обжалованы в суде. Эта концепция фирмы как совокупности контрактных отношений не нова, и основывается на трех теоретических подходах.

Первый из них - теорема Коуза, названная по имени нобелевского лауреата Рональда Коуза. 1 Коуз при рассмотрении вариантов решения проблем фирмы, связанных с се взаимодействием с внешней средой, (например, кто обязан платить за нежелательные внешние эффекты деятельности организации, такие как загрязнение окружающей среды промышленными отходами) Р. Коуз заявляет, что это - транзакционные издержки взаимоотношений между группами или «партиями», определяющими, какие контракты фирмы готовы обсуждать с данной фирмой и какие контракты они «аутсорсируют», то сеть, передают субподрядчикам. Например, большинство контрактов служащих имеют низкие транзакционные издержки, что позволяет фирме управлять ими изнутри; а отношения с сообществом по поводу загрязнения окружающей среды слишком сложны и дорогостоящи, чтобы фирма могла ими управлять в одиночку, поэтому она предоставляет возможность вести их другим организациям.

Еще несколько десятилетий назад у фирм вообще не было или были небольшие транзакционные издержки, связанные с загрязнением окружающей среды, гак же и не было организаций, управляющих подобными отношениями. Однако нарастающий общественный протест против загрязнения окружающей среды заставил государства регулировать эти отношения с помощью специально созданных государственных органов. Такие издержки в настоящее время включают издержки, связанные с изменениями технологий, соблюдением правил природопользования, выплатой штрафов, компенсаций и исполнением других подобных судебных решений. Существенно, что Р. Коуз утверждает, что именно договорные отношения определяют поведение фирмы.

Cm.: Coase R. The problem of social cost // Journal of law and economics. 1960. Vol. 5., pp. 1-44.

Второй теоретический подход, «теорию интегративных социальных контрактов» (ТИСК), разработали Т. Дональдсон и Т. Дапфи. 1 Их подход основывается на более широкой концепции контрактов фирмы - концепции «социальных контрактов». Традиционно социальным называется контракт, построенный на юридическом понятии взаимных прав и обязанностей групп, но охватывающий более широкую сферу отношений -между обществом и организацией. Права и обязанности, включенные в социальный контракт, могут определяться как законодательными актами, так и социальными нормами. Таким образом, если Р. Коуз дает понимание стейкхолдерских контрактов со стейкхолдерами на микроуровне, то ТИСК - на макроуровне.

Объединение теоретических концепций договорных отношений фирмы с наблюдаемыми организационными процессами может способствовать формированию целостной теории стейкхолдеров. Три организационных процесса, часто освещаемых в литературе под разными названиями, включают процесс рационального принятия решений, процесс соблюде-пия норм и процесс установления и поддержания внешних отношении. Если применить эти процессы к наблюдаемому поведению фирмы и поведению стейкхолдеров, то можно получить средство понимания работы системы. Например, некоторые модели организационного поведения при реакции на стейкхолдеров могут быть определены как часть процесса рационального выбора. Большинство организаций осведомлены об действующих субъектах или «акторах», которые могут прямо или косвенно повлиять на их экономический успех. Помимо этого, социальные нормы могут влиять на поведение отдельных членов организации. Точно так же, как индивид стремиться принадлежать к социальной группе, так и организация стремится принадлежать обществу через действия своих членов, вступающих в контакт со стейкхолдерами и использующими такие контакты в своих целях.

Разнообразие и пересечение интересов стейкхолдеров порождает условия для конфликта их интересов в условиях ограниченности организационных ресурсов, привлекаемых для удовлетворения их потребностей. Г. Джонсон и К. Скулз указывают, что может, например, существовать конфликт между программой экономии затрат и гарантией занятости. Некоторые другие типичные примеры конфликтов, в основе которых ле

жат различающиеся интересы стейкхолдеров, приведены ниже:

Долгосрочная задача роста может вступить в конфликт с краткосрочной задачей по достижению эффективности проекта, уровню заработной платы и движению денежных средств.
Желание компании распространить се деятельность на массовые рынки может противоречить желанию стейкхолдеров, чтобы фирма производила высококачественные продукты, хорошо обслуживала покупателей.
Инвестиции в новую технологию и автоматизацию могут привести к потере рабочих мест.
Общественное владение акциями может конфликтовать с желанием держать в секрете уровни показателей прибылей и структуру капитала.
Вклады в новую недвижимость и оборудование могут не совпадать с желанием руководства быть независимыми от тех, кто предоставляет финансирование. Обычно необходимо иметь средства для финансирования подобных инвестиций.
Назначение профессиональных экспертов в маленькой компании может вступить в конфликт с желанием владельца (или управляющего) сохранить контроль.

Этот список показывает, что может возникнуть множество конфликтов и что основной задачей организации является понимание ожиданий различных групп стейкхолдеров и получение определенных оценок их взаимного положения с точки зрения власти.

Для достижения соглашения между стейкхолдерами может быть целесообразно следовать следующим советам, предложенным И. Митроф-фом .

Изменяйте решения стейкхолдеров за счет:

переубеждения членов группы стейкхолдеров, призывая их к разуму;
формирования требований стейкхолдеров;
участия членов группы стейкхолдеров в обсуждении и достижение согласия по основным вопросам
нахождения взаимопонимания за счет экономического обмена. Боритесь со стейкхолдерами за счет :
нанесения урона группе влияния;
формирования коалиций с другими стейкхолдерами.

Изменяйте пункты требований стейкхолдеров за счет сотрудничества.

Другие методы включают избегание стейкхолдеров, капитуляцию перед ними, умиротворение членов группы стейкхолдеров за счет выполнения некоторых их требований или формирования особых отношений с ними.

Тайм Р. Управление балансом интересов // Управление ростом. Идеи и технологии М.: Альпина. 2002. С. 173 Cm.: Friedman A., Miles S. Stakeholders: theory and practice. L.: Oxford University Press. 2006.
Mintzberg Н. Power in and around organizations. N.Y., 1983. P. 88. Goodpasture K. Business ethics and stakeholder analysis // Business ethics quarterly. Vol. 1, No 1. 1997. P. 553.
Cm.: Donaldson T„ Dunfee T. Toward a unifies conception of business ethics: integrative social contacts theory // Acad, of management review. 1994. Vol. 19, No 2. pp. 252-284.
Johnson G., Scholes K. Exploring corporate strategy. Cambridge, 1989.
См.: МигоШ. 81акеЬоШегз о!"Ше о^ашгайоп. Ы.У., 1994.

Слабая коммуникация со стейкхолдерами - путь к провалу проекта, а наоборот - наоборот. По данным исследований PMI, 55% пиэмов считают, что коммуникация - это критически важный фактор. Другой рисерч показал, что хорошие коммуникаторы в 5 раз эффективнее, чем слабые. Коммуникация считается краеугольным камнем проджект-менеджмента, а управление коммуникацией и стейкхолдер-менеджмент - двумя основными занятиями пиэма и областями его внимания. Согласно PMBOK, он тратит 90% времени на коммуникацию и 50% этого времени - на общение с командой. Соответственно, около 40% времени - на остальных стейкхолдеров.

Кто такие эти холдеры стейков?

Стейкхолдеры (Stakeholder) - это все те, кто вовлечен в проект, выиграет или потеряет что-то от успеха или провала. Это могут быть сотрудники, проектная команда и другие отделы, бухгалтерия, функциональные и топ-менеджеры, акционеры и бизнес-партнеры, инвесторы, спонсоры, клиенты и потребители, поставщики, контракторы и тестировщики, конкуренты, разные комьюнити и профессиональные сообщества, правительство и регуляторы, медиа, другие пиэмы, наконец.

В общем, стейкходлеры - это все люди (представляющие самих себя, группы и организации), задействованные в проекте, заинтересованные в нем и влияющие на него. Причем, не обязательно позитивно заинтересованные и влияющие. У них могут быть как плюсовые, так и минусовые интересы, и они будут действовать согласно им.

То есть, тут вы начинаете понимать, зачем пиэму стратегия взаимодействия с каждым стейкхолдером. Звучит как булщит-бинго, но представьте себе регулятора или конкурентов - регулятор будет регулировать (ой все), обычно это немножечко больно. С конкурентной борьбой тоже все obvi. Поставщики могут недопоставить, а контракторы - сорвать сроки. У спонсоров могут случиться денежные сложности. Медиа могут написать не то, что хотелось бы пиэму, спонсорам и акционерам. У других пиэмов куча своего головняка. А потребители могут вообще соврать о своих истинных желаниях на этапе исследования фокус-группы и потом не покупать продукт или пользоваться им не так, как ожидалось. В общем, уровень удовлетворенности топ-менеджеров и кэш акционеров зависит много от чего, равно как уровень стресса и карьерные перспективы самого пиэма.

Могут быть и неочевидные стейкхолдеры, на которых повлияет завершение или ход проекта. Задача пиэма - вовлечь тех, чей вклад будет полезен, а также учесть интересы и шаги тех, с чьей стороны можно ожидать блокировки проекта, сложностей или неприятностей. Соответственно, взаимодействием со стейкхолдерами нужно целенаправленно управлять. Для этого есть описанные процессы идентификации, анализа и менеджмента.

Как идентифицировать и анализировать стейкхолдеров, чтобы управлять ими?

С момента инициации и на протяжении всего проекта происходит оценка рисков, качества, человеческих ресурсов, коммуникации и закупок. Стейкхолдер-менеджмент выстраивается по кругу цикла проекта:

Детализация объема работ.
Планирование и оценка.
Разработка проектного графика.
Планирование бюджета.
Финализация плана и согласование.
Мониторинг работ и контроль апдейтов.

Ступени стейкхолдер-менеджмента на протяжении проекта:

Идентификация (в самом начале).
Классификация (чтобы создать стратегию влияния).
Коммуникация (чтобы на основе выбранной стратегии управлять взаимодействием, влиять и оценивать).

Для того чтобы понять стратегию и тактику коммуникации со стейкхолдерами, пиэму нужен стейкхолдер-маппинг (Stakeholder Mapping ). Этот документ по разным причинам будет апдейтиться. Круг стейкхолдеров, вероятнее всего, изменится / увеличится по ходу планирования и реализации.

Матрица для идентификации стейкхолдеров, анализа и стратегирования выглядит как таблица, где могут быть только основные критерии для анализа или развернутый набор критериев.

Имя.
Организация.
Должность.
Контакты.
Уровень импакта (влияния). Отмечается в ячейках буквами H, L, M (high - высокий, medium - средний, low - низкий). Тут пиэм отвечает на вопросы: «Как сильно проект повлияет на стейкхолдера? Насколько проект значим для него?»
Уровень вовлеченности. H, L, M (высокий, средний, низкий). Насколько сильно этот стейкхолдер может повлиять на проект? Дополнительно: каким может быть его вклад - что это за ресурсы или действия? Как много и часто он может вложить свои ресурсы в проект?
Потребности/требования. Что важно и нужно этому стейкхолдеру? Например: акционеру - прибыль; спонсору - паблисити; потребителю - какая-то специфическая черта продукта; медиа - классный материал и т. д.
Ожидания. Каких конкретных результатов ожидает стейкхолдер? Чего он ожидает по коммуникации и действиям? Что конкретно пиэм ожидает по действиям стейкхолдера и как этого достичь?
Уровень и качество заинтересованности. К какому кругу относится стейкхолдер? 1. Союзники. 2. Поддерживающие. 3. Нейтральные. 4. Неохотно участвующие. 5. Оппоненты. По какому плану конвертировать или нейтрализовать 4 и 5?
Влияние пиэма на стейкхолдера. Каков уровень влияния самого пиэма на этого стейкхолдера? 1. Если это внутренние стейкхолдеры, то уровень влияния обычно средний или высокий; пиэму доступны действия для прямого влияния. 2. Если это внешние стейкхолдеры, то уровень влияния обычно низкий или средний; такие стейкхолдеры могут решать вопросы, прыгая выше через пиэма).
Возможные проблемы. При каких обстоятельствах и как именно этот стейкхолдер может заблокировать проект? Что пиэму доступно предпринять, чтобы предотвратить это? Как разблокировать, если это произойдет?
Стратегия вовлечения в проект. Индивидуальна для каждого стейкхолдера.
Коммуникация. Сколько раз и в какой период пиэм и стейкхолдер коммуницируют? Какие форматы оптимальны в данном случае? В каком виде дается фидбэк? В ячейках таблицы это может быть сформулировано так: «дискуссия 1 раз в месяц», «обмен информацией и фидбэком 1 раз в 6 месяцев» и т. д.

По этой матрице можно отслеживать много вещей и решать разные задачи: видеть, где нужно подтвердить дальнейшее участие стейкхолдера; выявлять и разруливать проблемы; подстраховывать опасные моменты; мониторить отношения; подстраивать стратегию вовлечения. При этом важный принцип, на который опирается пиэм, - воспринимать стейкхолдера как группу; соответственно, коммуницировать именно как с группой, а не как с отдельным человеком.

Когда стейкхолдеры идентифицированы и проанализированы, помимо индивидуально выбранной стратегии менеджмента, применяют такой инструмент, как маппинг в системе координат «Важность - Влияние». Понятие «важность» тут указывает на то, в какой степени интересы и потребности заинтересованного лица зависят от планируемого вмешательства / деятельности. Понятие «влияние» - это власть, которую заинтересованная сторона имеет над планированием и деятельностью в рамках проекта.

Низкая важность, низкое влияние - блок «Низкий приоритет»: этот стейкхолдер вовлечен и относительно заинтересован, но от него зависит не так много, поэтому с точки зрения распределения менеджерского внимания, у него низкий приоритет.
Низкая важность, высокое влияние - блок «Мониторинг»: здесь на карту нанесены стейкхолдеры, которые имеют власть над реализацией проекта, но не слишком заинтересованы в нем. При таком сочетании факторов они могут стать источниками рисков, поэтому тут требуются тщательный мониторинг и внимательный менеджмент.
Средняя/высокая важность, низкое влияние - блок «Защита»: тут на карте отмечены стейкхолдеры, для которых требуются специальные инициативы по защите их интересов, потому что для них проект достаточно важен, а их влияние на его реализацию незначительно (либо они вообще не имеют возможности повлиять).