Misol yordamida tashkilotda xodimlarni baholash. Tezis: xodimlarni baholashning zamonaviy usullari (Grand MChJ misolida)

Xodimlarni baholash nima?

Shaxsiy baholash- ularni optimallashtirish bo'yicha chora-tadbirlarni ishlab chiqish va ishlab chiqish maqsadida kompaniya xodimlarining mavjud bilim, ko'nikma va ko'nikmalar holatini baholash.

Xodimlarni baholash maqsadi korxonada - mehnat unumdorligi, mahsulot sifati, ishlab chiqarish madaniyati (uskunalar bilan ishlash va texnik xizmat ko'rsatish), korporativ madaniyat va boshqalarni oshirishni ta'minlashi kerak bo'lgan joriy xodimlarni boshqarish tizimiga maqsadli va muvofiqlashtirilgan o'zgarishlarni amalga oshirish.

Jarayondan "keng" foydalanishda baholash maqsadlari

Ishga qabul qilish, bo'sh lavozimni egallash uchun tanlov
Kadrlar zaxirasini shakllantirish
Xodimlarning rotatsiyasi
Qayta tashkil etish vaqtida xodimlarning o'zgarishlarga tayyorligini aniqlash
Xodimlarni qisqartirish
Rivojlanish salohiyatini aniqlash
Ta'lim ehtiyojlarini aniqlash
Rag'batlantirish bilan motivatsiya tizimini shakllantirish

Jarayondan "tor" foydalanishda baholash maqsadlari:

Xodimlarning joriy ish faoliyatini baholash.
Keyingi davr uchun maqsadlarni kelishib olish.
Xodimlarni rivojlantirish.
Ma'muriy qarorlar
Kompaniya bo'limlari rahbarlariga inson resurslari va ulardan foydalanish samaradorligini baholashda yordam berish.
Xodimlarga o'z lavozimiga qo'yiladigan talablarni tushunishga yordam bering va ular ushbu talablarga qayerda javob berishini va nimani ishlab chiqish kerakligini aniqlash imkoniyatini qo'lga kiriting.
Ushbu baholashlar strategik qarorlar qabul qilish, tashkiliy tuzilmani takomillashtirish va lavozim mas'uliyatini o'zgartirishga yordam berish uchun mo'ljallangan.
Baholash sizga quyidagi savollarga javob berishga imkon beradi: "Nima o'rgatish kerak?", "Qanday o'rgatish kerak?", "Kimga o'rgatish kerak?", Ba'zi xodimlar uchun treningni rejalashtirish, ulardan eng istiqbollilarini aniqlash, kimning rivojlanishida foydali bo'lishini aniqlash. kompaniya investitsiya qilish uchun.
Baholashni o'tkazish kompaniya jamoasi ichidagi munosabatlarni yanada ishchan va shaffof qilishga yordam berishi kerak; menejerlar va bo'ysunuvchilar o'rtasidagi tushunmovchiliklarni bartaraf etish.

Kasbiy muhim fazilatlarni sertifikatlash va baholash tizimini joriy etish xodimlarni boshqarish tizimining muhim mexanizmi bo'lib, korxona xodimlarining kasbiy tayyorgarligi va funktsional ko'nikmalari holatini monitoring qilish imkonini beradi. Korxona xodimlarini attestatsiyadan o'tkazish va baholashning kompleks mexanizmini amalga oshirish moddiy va ma'muriy rag'batlantirish, kasbiy va shaxsiy-ijtimoiy rag'batlantirish uchun keng ko'lamli vositalardan foydalanishga imkon beradi.

Kompaniya xodimlarini baholash quyidagilar uchun asos bo'ladi:

Xodimlarni moddiy va nomoddiy rag'batlantirish tizimlari
Xodimlarni tanlash va moslashtirish tizimlari
Kadrlar tayyorlash tizimlari
Xodimlarni rivojlantirish tizimlari
Kadrlar zaxirasini shakllantirish va ular bilan ishlash
O'z-o'zini rag'batlantirish va xodimlarning etakchilik fazilatlarini rivojlantirish
Ishlashni yaxshilash tizimlari

A-Range Solutions ekspertlari tomonidan baholash faoliyatini olib borish bo'yicha ko'p yillik tajribaga asoslanib, xodimlarni baholashning kompleks tizimini joriy etish uchun shaxsiy va sub'ektiv omillarni minimallashtiradigan tegishli tartib va hujjatlarni taqdim etgan holda uni aniq tartibga solishni taklif qilamiz. xodimlarni baholashda. Shu bilan birga, baholashning ikkita yo'nalishini darhol ishlab chiqish mantiqan to'g'ri keladi: rasmiy attestatsiya (qonuniy talablarga muvofiq har uch-besh yilda bir marta) va kadrlarni rivojlantirish va safarbar qilish yo'nalishlarini aniqlash, ularning faoliyati natijalarini tahlil qilish uchun malaka baholash; kamchiliklar va mavjud muammolarga e'tibor qaratish (har yili). Bundan tashqari, vakant lavozimlarga nomzodlarni baholash tartibini tartibga solish va tartibga solish zarur.

Xodimlarni baholash qachon zarur bo'ladi?

Xodimlarni baholash tizimini ishlab chiqish va joriy etish boshlanishidan oldin ham, baholash jarayonida ishning sifati va miqdorini aniq o'lchash uchun bir nechta savollarga javob berish tavsiya etiladi:

Ko'rsatkichlarni qanday o'lchash mumkin? Baholash shkalasini qanday qurish mumkin?
Baholash uchun ishonchli ma'lumotni qanday yig'ish kerak?
Kim baholovchi bo'ladi? Baholovchilar baholash jarayonini amalga oshirish uchun yetarli darajada malakaga egami?
Jarayonning beqarorligi bilan nima qilish kerak?
Bir qator eng muhim jihatlarning o'lchovsizligi bilan nima qilish kerak?
Qanday qilib "bozor munosabatlari", "Men seni yaxshi ko'raman - men seni sevmayman" va har bir qadam uchun to'lovga bog'lanib qolishdan qanday qochish kerak?
Kelajakdagi to'lovlarning noaniqligi sharoitida, "pilot loyiha" dan butun kompaniya bo'ylab amalga oshirishgacha, ish haqi fondining ortiqcha sarflanishiga yo'l qo'ymaslik uchun baholashni ish haqi fondi bilan qanday bog'lash mumkin?

Ko'pincha korxona xodimlarni baholash tizimini ishlab chiqish va joriy etish haqida o'ylaydi, agar:

Barqaror kadrlar almashinuvi mavjud
Korxonada xodimlarni baholash tizimi umuman mavjud emas
Kompaniyaning HRM sohasida boshqaruv qarorini qabul qilish kerak.
Korxona faoliyatining asosiy yo'nalishlarini rivojlantirishga investitsiyalar rejalashtirilgan
Kompaniyaning boshqaruv jamoasida o'zgarish rejalashtirilgan (yoki allaqachon sodir bo'lgan)
Kompaniyaning strategik maqsadlarida o'zgarish kutilmoqda (yoki allaqachon sodir bo'lgan)
Strategik biznes muammosini hal qilish uchun loyiha jamoasini shakllantirish kerak
Korxonada xodimlarni boshqa joyga ko'chirishning huquqiy asoslari ustuvor hisoblanadi
Xodimlar sonining qisqarishi, shtat tarkibi
Korxonangizda optimallashtirish jarayonlarini joriy qiling
Korxonani qayta qurishga tayyorgarlik ko'rilmoqda
Kompaniya xodimlarini o'qitish rejasini shakllantirish xodimlarning malakasi darajasini tushunishni talab qiladi
Kadrlarni rivojlantirish rejasini shakllantirish va korxonada kadrlar zaxirasini shakllantirish talab qilinadi
Mehnat intizomi ko'rsatkichlarida pasayish tendentsiyasi mavjud
Mehnat unumdorligining sezilarli pasayishi
Doimiy ziddiyatli vaziyatlar mavjud
Xodimlarning tekshiruv organlariga murojaatlari qayd etildi
Korxonada xodimlarni rag'batlantirish tizimini shakllantirish yoki o'zgartirish zarurati "pishgan".

Xodimlarni baholashning qanday usullari mavjud?

Hujjatlarni tahlil qilish— rezyumelar, yozma tavsiyalar, sharhlar, taʼlim hujjatlari va boshqalarni oʻrganish. Taqdim etilgan maʼlumotlarning ishonchliligi (maʼlumoti, malakasi, ish tajribasi, masʼuliyati, funksiyalari, yutuqlari) baholanadi.
Belgilangan standartlar va qoidalarni tahlil qilish— korxona ichidagi jarayonlarga mahsulot sifatiga qo‘yiladigan standartlar va talablar, ishlab chiqarish sxemalari kabi muayyan talablar mavjud. Kompaniya xodimlari belgilangan tartiblarga, ishlab chiqish va ishlab chiqarish standartlariga amal qiladi. Ushbu talablarni qondirish uchun standart baholashlar ishlab chiqilmoqda.
Psixologik test— shaxs xususiyatlarini miqdoriy va tavsifiy shaklda baholash natijalarini olish imkonini beradi. Miqdoriy natijalar xodimlarni ma'lum fazilatlar bo'yicha taqqoslash imkonini beradi. Maxsus ko'rsatma berilgan mutaxassis shaxsiy so'rovnomalar yordamida baholashni o'tkazishi mumkin va faqat ma'lum bir anketadan qanday foydalanishni biladigan mutaxassis natijalarni qayta ishlash va tavsiyalar berishi mumkin.
Ish xatti-harakatlarini baholash va baholash bo'yicha suhbat
Professional testlar— muayyan lavozim uchun ishlab chiqilgan va buning uchun asosiy bilim va ko'nikmalarni sinab ko'rish. Ular o'z bo'limi xodimlarini baholash uchun bevosita rahbar tomonidan, shuningdek konsalting kompaniyalarining tashqi ekspertlari va ixtisoslashgan mutaxassislar tomonidan tuzilishi mumkin.
Biznes insho usuli - h va ma'lum vaqt davomida baholanayotgan shaxs real hayotdagi muammoni tasvirlashi va muammoni/topshiriqni hal qilish algoritmini taklif qilishi kerak. Ushbu baholash usuli muammolarni hal qilishda kompleks yondashuv va strategik qarash mavjudligini aniqlash imkonini beradi.
Baholash shkalasi- ko'nikma va malakalarning kerakli parametrlarini tavsiflash va ushbu masshtabning har bir bo'limi tavsifi. Tarozilar ma'lum bir reyting tizimi uchun tanlanadi.
Rangli- kompaniyaning bo'linmasi va bo'linmalari o'rtasidagi xodimlarni qiyosiy tahlil qilish, oldindan ishlab chiqilgan mezonlar bo'yicha reytinglar "zanjirini" qurish.
Qobiliyatni baholash- xulq-atvor ko'rsatkichlarida ifodalangan va ma'lum bir tashkilotda ma'lum bir lavozimda bajarilgan ish sifatini belgilaydigan individual xususiyatlar to'plami.
360 daraja- bu xodimning haqiqiy ish sharoitidagi harakatlari va u ko'rsatgan ishbilarmonlik fazilatlari haqida ma'lumot olish. Bunday holda, ma'lumot ushbu shaxs bilan turli darajadagi muloqotda bo'lgan odamlardan olinadi: xo'jayin, hamkasblar, bo'ysunuvchilar, bo'ysunuvchilar, mijozlar.
Baholash markazi Kompleks kompetentsiyani baholash usuli 5 ta asosiy xususiyatda aks ettirilgan koʻp baholash jarayonidir: ishtirokchilar guruhi oldindan belgilangan, bevosita ish bilan bogʻliq xatti-harakatlar toʻplami boʻyicha har bir ishtirokchini baholaydigan oʻqitilgan kuzatuvchilar guruhi nazorati ostida turli mashqlarni bajaradi. . Qarorlar barcha olingan ma'lumotlarni birgalikda muhokama qilish orqali qabul qilinadi
Maqsadlar bo'yicha boshqaruv(Maqsadlar bo'yicha boshqaruvdan MBO) - ma'lum bir davr uchun (6 oydan 1 yilgacha) xodimning asosiy maqsadlarini birgalikda (xodim va uning menejeri) aniqlashdan boshlanadi. Bunday maqsadlar kam bo'lishi va xodimning keyingi davrdagi faoliyatining eng muhim vazifalarini aks ettirishi va: aniq, o'lchanadigan, erishish mumkin bo'lgan, muhim, vaqtga yo'naltirilgan bo'lishi kerak.
KPI(Asosiy samaradorlik ko'rsatkichlari) - faoliyatning asosiy ko'rsatkichlari bo'yicha baholash - ushbu turdagi baholash nafaqat natijalarni nazorat qilish, balki xodimlarning samaradorligini oshirish uchun ishlashi uchun, bir tomondan, kompaniyaning strategik maqsadlarini hisobga olishi kerak. kompaniya esa har bir xodim uchun tushunarli va tushunarli bo'lishi kerak.
HR auditi— korxonangiz oldida turgan strategiya, maqsad va vazifalarga muvofiqligi uchun inson resurslarining hozirgi holati va xodimlarni boshqarish tizimining samaradorligi diagnostikasi, xavf sohalari va rivojlanish yo‘nalishlarini aniqlash.
Sertifikatlash- bu ma'lum bir xodimning ma'lum bir lavozimdagi ish joyidagi ish ko'rsatkichlari standartiga muvofiqligini tizimli ravishda rasmiy baholash tartibi.
Test - holatlar- iqtisodiy, ijtimoiy yoki mehnat holatining tuzilgan tavsifi, uni tahlil qilish va berilgan parametrlar bo'yicha sub'ektlarni o'qitish yoki baholash uchun mumkin bo'lgan echimlarni izlash. Mavzu bo'yicha kasbiy bilim, ko'nikma, ko'nikmalarning hozirgi holatini va kasbiy fan kompetensiyasi va shaxsiy fazilatlarini ifodalash darajasini aniqlash.

Xodimlar qanday baholanadi?

A-Range Solutions ekspert maslahatchilari tomonidan bajariladigan ishlarning standart ro'yxati:

mijoz bilan tanishuv uchrashuvi. Muammoli vaziyatning ta'rifi
xodimlarni baholash bo'yicha ishlarni o'tkazish shartlarini dastlabki baholash: maqsad va vazifalarni, muddatlarni, ishning mehnat zichligini, shuningdek, ekspert maslahatchilar guruhining byudjeti va tarkibini tasdiqlash. Ishning narxini aniqlashda loyiha miqdori xodimlarni tanlash va moslashtirish tizimini takomillashtirish bo'yicha chora-tadbirlarni amalga oshirishdan kutilayotgan samara bilan taqqoslanadi.
ish rejasini shakllantirish va tasdiqlash, mijoz tomonidan aloqa qiluvchi shaxslarni tasdiqlash
uslubiy qismni belgilash va tasdiqlash, shu jumladan baholash usullari va vositalarini tanlash. Ichki tartib-qoidalarni, Rossiya Federatsiyasi Mehnat kodeksiga muvofiq ushbu ishni tartibga soluvchi buyruqlarni chiqarish, baholash boshlanishidan oldin baholanayotgan xodimlarni shaxsiy xabardor qilish bo'yicha ishlarni o'z ichiga oladi.
ma'lumot to'plash va qayta ishlash uchun buyurtmachidan ruxsat olish, korxona xodimlari bilan suhbatlar o'tkazish. Axborotni to'plash va tizimlashtirish. Agar kerak bo'lsa, mijoz bilan oldindan kelishilgan holda, so'rovnomalar va anketalar A-Range Solutions kompaniyasining ekspert maslahatchilari tomonidan ishlab chiqiladi.
xodimlarni baholash tuzilmasini ishlab chiqish va tasdiqlash. Ushbu ishlarni amalga oshirish uchun mijoz tadqiqot muammosini aks ettiruvchi tekshirilgan, ishonchli ma'lumotlarni taqdim etishi, ma'lumotlarning solishtirilishini ta'minlashi muhimdir.
baholash jarayonini o'zi amalga oshirish
bajarilgan ishlar natijalari bo'yicha tavsiyalar ishlab chiqish, buyurtmachi bilan muhokama qilish va kelishish uchun bajarilgan ishlar to'g'risidagi hisobotning dastlabki loyihasi tuziladi.
yakuniy hisobotni yaratish. Korxonada xodimlarni baholash bo'yicha ishlarning barcha borishi, olingan natijalar, shuningdek, xulosalar va tavsiyalar tavsiflanadi.
korxonada xodimlarni baholash natijalarini amalga oshirishni amalga oshiradigan mutaxassislarni tanlash.

Natija qanday?

Maqsadlar, vazifalar, muammolarga qarab, siz kompaniyangizdagi inson resurslari holati haqida tizimli, tuzilgan ko'rinishga ega bo'lasiz:

kompaniya xodimlarining bilim, ko'nikma va malakalarining hozirgi holatini tushunish
inson resurslarining malaka darajasining kompaniyaning strategik va taktik maqsadlariga muvofiqligi
xodimlarning (xodimlarning) kompaniya faoliyatiga qo'shgan kasbiy hissasini baholash
xodimlarning malaka darajasining ularning ish haqi darajasiga muvofiqligi
xodimning mehnat majburiyatlarining belgilangan mas'uliyat sohasiga muvofiqligi
korxonaning funktsional nomutanosibligi (inson resurslari nuqtai nazaridan)
kompaniyangizning inson resurslarining rivojlanish zonalari va xavf zonalari
korxona boshqaruv xodimlarini tahlil qilish (HRM nuqtai nazaridan)
xodimlarni baholash tizimini tartibga soluvchi mavjud tartiblarni tahlil qilish
mumkin bo'lgan huquqiy xavflarning tavsifi (mehnat nizolarining paydo bo'lishi, inspeksiya organlarining jazolari) normativ-huquqiy hujjatga havola
qoidabuzarliklarni bartaraf etish bo'yicha tavsiyalar
xodimlarni baholash tizimi bilan keyingi ishda vazifalarning ustuvorligi
korxonada xodimlarni baholash natijalarini amalga oshirish bo'yicha ish rejasi.

Tarkib

Kirish 4

1. Nazariy qism 5

1.1 Kadrlar siyosatining elementi sifatida kadrlarni tanlash va joylashtirish. 5

1.2.1 Baholash tizimining tuzilishi 7

1.2.2 Xodimlarni baholash usullari 9

1.2.3 Baholashning asosiy mezonlari 13

1.3 Konsalting firmalari tomonidan xodimlarni baholash 14

1.3.1 Amalga oshirish bosqichlari 14

1.3.2 Xodimlarni baholash samaradorligi 16

1.4 Xodimlarni baholashda kompaniyalarning odatiy xatolari 17

1.4.1 Terminologik xatolar. 17

1.4.2 Semantik xatolar. 18

1.4.3 Instrumental xatolar. 20

1.4.4 Qonuniylik xatolari. 22

1.4.5 Texnologik xatolar. 23

^ 1.5 Kadrlarni samarali tanlashning asosiy tamoyillari va usullari. 25

2. ZSMK 31 OAJda ishga qabul qilishda kadrlarni baholash

2.1.1 Rahbarlar, mutaxassislar, xodimlar va ishchilar uchun bo'sh ish o'rinlarini aniqlash. 32

2.1.2 Nomzodlarni tanlash. 33

2.1.3 Ishga qabul qilish to'g'risida qaror qabul qilish. 38

2.1.4 Tibbiy ko'rik. 39

Xulosa 41

Adabiyotlar 43

Kirish

Nomzodlarni ishga qabul qilishda baholash kadrlar siyosatining yo‘nalishlaridan biri bo‘lib, bu o‘z navbatida zamonaviy tashkilot va korxonalar faoliyati samaradorligining yetakchi omili hisoblanadi. Ushbu sohaning yetakchi mutaxassislari uzoq vaqtdan beri iqtisodiyotdagi xarajatlarning katta qismi ilmiy asoslangan kadrlar siyosatining yo‘qligi bilan bog‘liq degan xulosaga kelishgan.

Tadqiqot mavzusi - kadrlarni tanlash va joylashtirishda kadrlarni baholash.

Ushbu ishning maqsadi kadrlar siyosatining eng muhim elementlaridan biri - ishga qabul qilishda kadrlarni baholashni tahlil qilish va eng samarali kadrlar modelini yaratishdir.

Ushbu maqsadga erishish uchun bir qator aniq vazifalarni hal qilish kerak:

korxonaning kadrlar siyosati tizimida ishga qabul qilishda kadrlarni baholashning ahamiyatini aniqlash;
turli mualliflar tomonidan taklif etilgan xodimlarni baholash modellarini tahlil qilish, kadrlarni tanlashning asosiy tamoyillari va usullariga asoslangan umumlashtirilgan sxemani taqdim etish;
"ZSMK" OAJda amaldagi ishga qabul qilish tartibini ko'rib chiqing, kadrlarni tanlash tizimidagi har bir "bosqich" ning ijobiy va salbiy tomonlarini baholang;
xodimlarni yollash va joylashtirishda psixofiziologik test usulining samaradorligini asoslash.

Nazariy qism
1. Kadrlar siyosatining elementi sifatida kadrlarni tanlash va joylashtirish.

Korxonaning muvaffaqiyati unda band bo'lgan xodimlarga bog'liq, chunki aynan odamlar tashkilotda mavjud bo'lgan har qanday turdagi resurslardan samarali foydalanishni ta'minlaydilar va pirovard natijada iqtisodiy ko'rsatkichlar va raqobatbardoshlikni belgilaydilar. Xodimlar har qanday tashkilotning dvigatelidir. Buni bilish nomzodlarni eng ehtiyotkorlik bilan tanlashni aniqlashi kerak, bu esa xodimni tanlashga qo'yiladigan talablarni oshirishga asoslanishi kerak.

Mutaxassislarning fikriga ko'ra, ishga qabul qilish yoki boshqa lavozimga o'tkazish to'g'risidagi qaror nafaqat muhim voqea, balki juda katta oqibatlarga olib keladi.

Menejerlar, kadrlar bo'yicha mutaxassis M.I.Maguraning so'zlariga ko'ra, maksimal tejashga erishishga harakat qilib, xodimlarni izlash va tanlashga sarflangan mablag'larga ehtiyotkorlik bilan munosabatda bo'lishadi. Shu bilan birga, ular malakasiz tanlovda korxona ko'rishi mumkin bo'lgan yo'qotishlarni hisoblashni unutishadi, ya'ni: agar tashkilot munosib nomzod topmasa yoki noto'g'ri odam yollangan bo'lsa.

Kadrlarni izlash va tanlash natijasida korxona moliyaviy zarar ko'rishi mumkin. Tanlov xatolari tufayli to'g'ridan-to'g'ri moliyaviy yo'qotishlarga quyidagilar kiradi:

xodimlarni yollash va ishdan bo'shatish tartibi bilan bog'liq xarajatlar. Bular, agar xodimlar sudga ishdan bo'shatilganligi to'g'risida shikoyat qilsalar, ishdan bo'shatish nafaqasini yoki kompensatsiyani to'lashni o'z ichiga olishi mumkin;
mos bo'lmagan xodimlarni o'qitish, o'tkazish bilan bog'liq xarajatlar;
xodimni ishga qabul qilishni kutish vaqtida bo'sh ish o'rinlarining bo'sh turishi tufayli ishlab chiqarishni yo'qotish bilan bog'liq zararlar;
ishdan bo'shatishdan oldingi davrda yoki ish joyiga moslashish davrida mehnat unumdorligidagi yo'qotishlar;
ish bilan bog'liq jarohatlar, ishdan bo'shatish va boshqalar bilan bog'liq xarajatlar;
xodimlarning ishlab chiqarish faoliyati bilan bog'liq yo'qotishlar: past mahsuldorlik, past foyda, past mahsulot sifati.

Agar yangi xodim bajarishi kerak bo'lgan ish murakkabroq va mas'uliyatli bo'lsa, tanlov paytida qilingan xatoning narxi oshadi.

To'g'ridan-to'g'ri moliyaviy yo'qotishlardan tashqari, tanlov xatolari tufayli bilvosita xarajatlar ham bo'lishi mumkin.

Ushbu xarajatlarni hisoblash qiyin, ular rahbarlar va mutaxassislarning nomzodlarni tanlash va yangi xodimlarni o'qitish jarayonida ishtirok etish uchun ish vaqtini yo'qotishi bilan bog'liq bo'lib, keyinchalik u yoki bu sabablarga ko'ra o'z o'rnini topa olmagan. tashkilot.

Noto'g'ri ishga qabul qilish va tanlashning muqarrar oqibatlaridan biri kadrlar almashinuvining yuqori darajasidir. Xodimlarning yuqori aylanmasi bilan bog'liq xarajatlarni e'tiborsiz qoldirib bo'lmaydi; Bu nafaqat xodimlarni tanlash va moslashtirish uchun bevosita xarajatlar, balki menejerlarning yangi xodimlarni izlash va yollash uchun vaqtni yo'qotish ko'rinishidagi bilvosita xarajatlardir. Bilvosita xarajatlar, shuningdek, xodimlarning yuqori almashinuvi xodimlarning ma'naviyati, motivatsiyasi va qoniqishiga ta'sirida ham namoyon bo'ladi.

Shunday qilib, xodimlarni baholash Kadrlarni tanlash va joylashtirishda bosh direktorning kadrlar boshqaruvi va ijtimoiy siyosat bo‘yicha o‘rinbosari xizmatlari oldida turgan jiddiy va mas’uliyatli vazifa:

kadrlar bo'limi;
ijtimoiy rivojlanish markazi;
kadrlarni tayyorlash va qayta tayyorlashni boshqarish, shuningdek, tibbiyot muassasalari bilan muvofiqlashtirilgan ishlarni amalga oshirish.

Ushbu xizmatlarning vazifasi zavod kutgan natijaga erisha oladigan xodimni tanlashdir.

Aslida, xodimlarni yollash yoki joylashtirishda baholash korxonaning inson resurslari sifatini dastlabki nazorat qilish shakllaridan biridir.

Yakuniy mahsulot sifati, mehnat unumdorligi va korxona foydasi zavodga qaysi xodimning ishga qabul qilinishiga bog‘liq ekani aniq.

^ Xodimlarni baholash tizimlari va usullari
1. Baholash tizimining tuzilishi

Xodimlarni baholash - bu xodimlarning ma'lum xususiyatlarini aniqlash tizimi bo'lib, u keyinchalik menejerga bo'ysunuvchilarning samaradorligini oshirishga qaratilgan boshqaruv qarorlarini qabul qilishda yordam beradi.

Odatda, xodimlarni baholash uchta yo'nalishda amalga oshiriladi:

xodimning malakasini baholash - standartning xususiyatlari aniqlanganda va ma'lum bir shaxs bilan taqqoslaganda;
ish natijalarini tahlil qilish - bu erda bajarilgan ishlarning sifati baholanadi;
xodimni individual shaxs sifatida baholash - shaxsiy xususiyatlar aniqlanadi va berilgan joy uchun ideal bo'lganlar bilan taqqoslanadi.

Agar biz umuman kompaniyada baholash tizimini qurish haqida gapiradigan bo'lsak, uchta asosiy xususiyatni eslash juda muhim, ulardan izolyatsiya kerakli natijani bermaydi.

Birinchidan, baholash muntazam ravishda amalga oshirilishi kerak.

Ikkinchidan, uning aniq belgilangan maqsadi bo'lishi kerak.

Uchinchidan, baholash tizimi hamma uchun shaffof bo'lishi va umumiy tushunilgan mezonlarga asoslanishi kerak.

Xodimlarni baholash tizimining o'zi doimiy xarakterga ega bo'lgan xodimlarni baholashga qaratilgan harakatlar va tadbirlarning butun majmuasidir.

Samarali bo'lishi uchun ushbu tizim ushbu baholashni o'tkazish uchun asosiy va universal sxemaga asoslangan bo'lishi kerak.

Qilish kerak bo'lgan birinchi narsa - kompaniyaning xodimlarni baholashga bo'lgan ehtiyojini aniqlash va ular asosida xodimlarni baholashda aniq maqsadlarni shakllantirish. Asosiy maqsadlar odatda jamoadagi ijtimoiy iqlimni kuzatish, ish sifatini va shaxsning malakasi egallab turgan lavozimiga qanchalik mos kelishini baholashni o'z ichiga oladi.

Ikkinchi bosqich - baholash predmetini, ya'ni kimni baholashni aniqlash. Maqsadlarga qarab, korxona birinchi navbatda ma'lumotga muhtoj bo'lgan maqsadli auditoriya aniqlanadi.

Shundan so'ng baholash mezonlari aniqlanadi.

Bu har bir aniq pozitsiya uchun eng mos xususiyatlarni ajratib ko'rsatishi mumkin bo'lgan sohadagi mutaxassislarni talab qiladi.

Mezonlarni tanlagandan so'ng, siz baholash usulini tanlashingiz kerak. Usulning o'zi ham ma'lum mezonlar, shu jumladan boshida qo'yilgan maqsadlarga muvofiqligi, ma'lum bir mos usulning narxi darajasi, ob'ektivlik, miqdoriy xususiyatlarda eng yaxshi ifodalangan ob'ektivlik, baholanayotganlar uchun tushunarlilik asosida amalga oshiriladi. , va dolzarblik, ya'ni natijalar haqiqatan ham zarur bo'lishi kerak.

Xodimlarni baholash tizimining keyingi bosqichi tayyorgarlik bosqichi deb ataladi. Bu erda siz baholashni o'zi o'tkazishga yordam beradigan bir qator harakatlarni bajarishingiz kerak.

baholash uchun ichki me'yoriy-huquqiy bazani yaratish - me'yoriy hujjatlar, me'yoriy hujjatlarni ishlab chiqish;
bevosita baholashni amalga oshiradigan xodimlarni tayyorlash;
xodimlarni kelgusi baholash va uning afzalliklari haqida xabardor qilish.

Shundan so'ng, baholash tizimi o'zining asosiy bosqichiga kiradi - haqiqiy baholashning o'zi, hamma narsani amalga oshirish.

Keyin baholash natijasida to'plangan barcha ma'lumotlarni uning dolzarbligi va tizimning o'zi sifati uchun tahlil qilish kerak.

Baholash tizimini joriy etishning yakuniy bosqichi - bu baholangan odamlarga nisbatan boshqaruv qarorlarini qabul qilish - lavozimga ko'tarish, lavozimni pasaytirish, o'qitish.

^ Xodimlarni baholash usullari

Keling, xodimlarni baholashda qo'llanilishi mumkin bo'lgan usullarni ko'rib chiqaylik.

Yo'naltirilganligiga qarab, ular uchta asosiy guruhga bo'linadi: sifatli, miqdoriy va kombinatsiyalangan.

Sifatli usullar - miqdoriy ko'rsatkichlardan foydalanmasdan xodimlarni aniqlash usullari. Ularni tavsiflovchi usullar ham deyiladi.

matritsa usuli - eng keng tarqalgan usul, ma'lum bir shaxsning fazilatlarini egallab turgan lavozimi uchun ideal xususiyatlar bilan taqqoslashni o'z ichiga oladi;
o'zboshimchalik bilan tavsiflash tizimi usuli - menejment yoki kadrlar bo'limi shunchaki insonning ishidagi eng yorqin yutuqlar va eng yomon xatolarni ta'kidlaydi va ularni taqqoslab xulosalar chiqaradi;
topshiriqning bajarilishini baholash - bu xodimning umuman ishini baholashda elementar usul;
"360 daraja" usuli - xodimni har tomondan baholashni o'z ichiga oladi - menejerlar, hamkasblar, bo'ysunuvchilar, mijozlar va o'z-o'zini baholash;
guruh muhokamasi - tavsiflovchi usul - bu xodim va uning menejerlari yoki soha mutaxassislari o'rtasida uning ishining natijalari va istiqbollari haqida munozarani o'z ichiga oladi.

Aralash usullar - miqdoriy jihatlardan foydalangan holda tavsiflovchi usullarning kombinatsiyasi.

test - oldindan qo'yilgan vazifalarni hal qilish natijalariga asoslangan baholash;
ballar yig'indisi usuli. Insonning har bir xususiyati ma'lum miqyosda baholanadi, so'ngra o'rtacha ko'rsatiladi va ideal bilan taqqoslanadi;
barcha xodimlar bir nechta guruhlarga bo'lingan guruhlash tizimi - a'lo darajada ishlaydiganlardan tortib, qolganlarga nisbatan ishi qoniqarsiz bo'lganlargacha;

Miqdoriy usullar eng ob'ektiv hisoblanadi, chunki barcha natijalar raqamlar bilan qayd etiladi;

reyting usuli - bir nechta menejerlar xodimlarning reytingini tuzadilar, keyin barcha reytinglar taqqoslanadi va odatda eng pastlari kesiladi;
ball usuli - har bir yutuq uchun xodimlar davr oxirida umumlashtiriladigan oldindan belgilangan ballar sonini oladi;
bepul ball reytingi - xodimning har bir sifati ekspertlar tomonidan ma'lum ballar soni bo'yicha baholanadi, ular umumlashtiriladi va umumiy reyting ko'rsatiladi.

Yuqoridagi barcha usullar inson ishining faqat ma'lum bir tomonini yoki uning ijtimoiy-psixologik xususiyatlarini samarali baholashga qodir.

Shu sababli, so'nggi paytlarda universal kompleks usul - xodimlarning eng ob'ektiv tahliliga erishish uchun ko'plab usullarning elementlarini o'z ichiga olgan baholash markazlari usuli tobora ko'proq qo'llanilayotgani ajablanarli emas.

Ushbu usulda odam baholanadigan 25 ta mezon mavjud:

o'rganish qobiliyati (umumiy aqliy qobiliyatlar);
og'zaki umumlashtirish qobiliyati (odamning kichik guruhga taniqli mavzu bo'yicha og'zaki ma'ruza qilish qobiliyati);
yozma umumlashmalarni amalga oshirish qobiliyati (xodimning taniqli mavzu bo'yicha eslatmani qanchalik muvaffaqiyatli yozishi mumkin);
aloqa (ma'lum bir shaxsning hamdardlik uyg'otish darajasi);
ijtimoiy fikrni idrok etishning chegaraviy darajasi (odam o'z xatti-harakatlariga oid kichik sharhlarni qanchalik oson qabul qiladi);
ijodiy bo'lish qobiliyati (odamning boshqaruv muammosini yangi, boshqacha tarzda hal qilish ehtimoli qanday);
o'z-o'zini hurmat qilish (insonning afzalliklari va mas'uliyatlari o'rtasidagi munosabatlar haqidagi g'oyasi qanchalik real, u o'z xatti-harakatlarining sabablarini qanchalik chuqur tushunadi);
ijtimoiy vazifa (irqiy, etnik, ijtimoiy-iqtisodiy, ta'lim va boshqa shunga o'xshash masalalarga munosabat);
xulq-atvorning moslashuvchanligi (odam majburlangan taqdirda o'z xatti-harakatini qanchalik oson o'zgartiradi yoki o'z oldiga qo'ygan maqsadga erishish uchun uni o'zgartiradi);
boshliqdan ma'qullash zarurati (boshqaruvga hissiy bog'liqlik darajasi);
ijtimoiy mavqei bo'yicha teng bo'lgan shaxslar tomonidan ma'qullash zarurati (jamoa fikriga hissiy bog'liqlik darajasi);
ichki mehnat standartlari (xodimning ba'zi ishni bajarishni istagan sifati pastroq, ammo juda maqbul bo'lganiga nisbatan qanchalik yuqori);
lavozimga ko'tarilish zarurati (mansab pog'onasida sezilarli ko'tarilish istagi va u bilan teng pozitsiyani egallagan hamkasblari bilan solishtirganda, odam ushbu ko'tarilishga umid qiladigan vaqt oralig'i hisobga olinadi);
lavozim xavfsizligi zarurati (xodim qay darajada ish bilan ta'minlanmoqchi);
maqsadlarga erishishda moslashuvchanlik (hayotiy maqsadlar, ularning real imkoniyatlar va sharoitlarga muvofiqligi);
ishning ustuvorligi (ishdan qoniqish kundalik hayotning boshqa sohalaridan qoniqishdan ko'ra ko'proq);
kompaniya faoliyatining ijobiy tomonlarini ta'kidlash tizimi (xodimlarga nisbatan kompaniya faoliyatining ijobiy tomonlarini ajratib ko'rsatish qobiliyati: xizmat ko'rsatish, do'stona munosabat, daromadga nisbatan olingan pozitsiyaning adolatliligi);
umidlarning haqiqati (kompaniyada ishlash umidlarining haqiqatga qanchalik to'g'ri kelishi);
noaniqlik va nostandart ish sharoitlariga toqat qilish;
keyinchalik mukofot olish umidi bilan etarlicha kompensatsiyasiz uzoq vaqt ishlash qobiliyati;
stressga qarshilik (mehnat intensivligi normal psixologik holatga qanchalik to'g'ri keladi);
qiziqishlarning xilma-xilligi (faoliyatning turli sohalari va sevimli mashg'ulotlari - siyosat, musiqa, san'at, sport kabi);
energiya (xodim qancha vaqt davomida yuqori darajadagi ish yukiga bardosh bera oladi);
tashkiliy va mansabni adekvat rejalashtirish qobiliyati;
qaror qabul qilishga tayyorlik va ularni oqlash qobiliyati.

Asosiy baholash mezonlari

Xodimlarni baholashning barcha mezonlari odatda ikkita asosiy toifaga bo'linadi - samaradorlik mezonlari va malaka mezonlari.

Ish faoliyatini baholashda ma'lum bir shaxsning erishilgan ko'rsatkichlari ishning ma'lum bir davri uchun rejalashtirilgan ko'rsatkichlar bilan taqqoslanadi. Bunga erishish uchun hisobot davri boshlanishidan oldin aniq o'lchanadigan maqsadlar qo'yiladi. Samaradorlik aniq ko'rsatkichlarda ifodalanadi: sotish hajmi, tugallangan loyihalar soni, foyda miqdori, bitimlar soni.

Xodimning malakasini baholashda uning bilimi va uni amalda qo'llash qobiliyati, shaxsiy fazilatlari va xatti-harakatlari baholanadi.

Bunday baholashning eng samarali usullaridan biri bu xodim egallab turgan yoki u murojaat qilayotgan lavozimni hisobga olgan holda vaziyatni hal qilishdir.

Bu topshiriqlar ikki xil - tavsiflovchi va amaliy bo'lib, muayyan muammoni hal qilishda harakatlar xarakteriga ko'ra farqlanadi.

^ Konsalting firmalari tomonidan xodimlarni baholash
1. Amalga oshirish bosqichlari

Baholashning maqsadi va tartibi kompaniyaning barcha xodimlariga tushunarli bo'lishi kerak. Odamlar HR dan baholash nima uchun o'tkazilayotgani, uning maqsadi, natijalari qanday bo'lishi va bu natijalardan kim foydalanishi va kelajakda ulardan qanday foydalanishi haqida ma'lumot olishlari kerak.

Provayderni tanlashda bir nechta omillarga e'tibor qaratiladi:

provayder kompaniyaning tajribasi va ixtisosligi, xodimlarni baholash bo'yicha boshqa mijozlarning fikr-mulohazalari mavjudligi;
kompaniya mutaxassislarining xodimlarni baholashning turli usullarini bilishi, ularning afzalliklari va kamchiliklari, baholash natijalarini shakllantirish qobiliyati;
provayderning sizning ehtiyojingizni, so'rovingizni va oxir-oqibat olmoqchi bo'lgan baholash natijalarini aniqlashtirish istagi.

Shaxsiy baholash

Baholashning maqsadlari aniq bo'lgach, baholashni qanday o'tkazish kerakligini hal qilish muhimdir. Tanlash usullari shaxsiy baholashga (xodimlar bilan bevosita aloqada bo'ladigan va keyin ular bo'yicha xulosa chiqaradigan mutaxassislar ishtirokida) va avtomatlashtirilgan yozishmalarga (xodimlar testlarni to'ldiradigan) bo'linadi.

Shaxsiy baholashning eng keng tarqalgan turi bu baholash markazi usulidir. Ushbu test sinovdan o'tayotgan shaxs va uning imtihonchisi o'rtasidagi muloqotga asoslanadi. Sinov ikkita asosiy vazifani hal qilishi mumkin: kasbiy muvofiqlikni baholash va shaxsiy va ishbilarmonlik fazilatlarini baholash.

Kasbiy muvofiqlikni baholash (nazariy tayyorgarlik darajasi, ish tajribasi, korxona faoliyati yo'nalishi bilan bog'liq qiyin vaziyatlarda echimlarni topish qobiliyati). Nazariy bilim yozma yoki elektron shaklda tekshiriladi. Keyinchalik, imtihon oluvchi shaxsiy suhbat o'tkazadi: nomzod yoki xodim o'z ishida duch kelishi mumkin bo'lgan vaziyatlarning misollari ko'rib chiqiladi. U o'zi eng to'g'ri deb hisoblagan muammoning echimini taqdim etishi kerak.

Shaxsiy va ishbilarmonlik fazilatlarini baholash (boshqaruvchilik, etakchilik fazilatlari, qat'iyatlilik, yaxshi niyat, mas'uliyat, qat'iyatlilik, mijozlarga e'tibor, muloqot qilish qobiliyati, moslashish qobiliyati, kompaniyaga sodiqlik, o'rganishga moyillik, martaba qilish istagi, moddiy qiziqish, mehnatsevarlik , va boshqalar. ). Rolli o'yinlarda ishtirok etishni o'z ichiga oladi: vaziyatlarni modellashtirish; "afzalliklar gradatsiyasi" testlari - muhokama paytida qaror qabul qilish; individual intervyu.

Ushbu turdagi baholashning afzalliklari ishonchlilikning yuqori foizi (80-85%), kasbiy va shaxsiy-ishbilarmonlik fazilatlarini to'liq tahlil qilish (shu jumladan, shaxsning psixologik portreti), natijalarni prognoz qilish va boshqalardir. Kamchiliklari: protsedura davomiyligi (5 soatdan 9 soatgacha) va yuqori narx (1000 AQSh dollaridan).

Avtomatlashtirilgan baholash

Ikkinchi turdagi baholash avtomatlashtirilgan. Bunday baholash faqat elektron yoki yozma shakldagi testlar yordamida, shaxsiy muloqotsiz amalga oshiriladi. U quyidagi vakolatlarni baholashga qaratilgan:

intellektual qobiliyatlar (axborotni idrok etish, tahlil qilish va muammolarni hal qilish yo'llarini topish qobiliyati). Og'zaki fikrlash testi yordamida baholanadi;
samaradorlik (tezkor, aniq, izchil ishlash va rejalashtirish qobiliyati). Miqdoriy fikrlash testi yordamida baholanadi;
puxtalik va diqqatlilik (barcha tafsilotlarni va nuanslarni hisobga olgan holda chuqur o'ylash va vazifalarni bajarishga moyillik; ko'rsatmalarsiz yoki ko'rsatmalarsiz mustaqil harakat qilish qobiliyati). Shakl ketma-ketligi testi yordamida baholanadi;

Psixologik testlar tizimidan va insonning ish joyidagi xatti-harakatlaridagi axloqiylik darajasini tahlil qilishdan foydalangan holda, dastur muammoli nomzodlarni aniqlaydi. Masalan, ishga joylashish uchun ariza topshirayotganda, abituriyentdan ma'lum bir vaziyatda ko'pchilik nima qilishi kerakligi, masalan, qilmagan ish uchun pul olish kerakmi, deb javob berish so'raladi. Bundan tashqari, javobingizni tushuntirish uchun to'rtta sababdan birini tanlashingiz kerak. Shu tarzda, nomzodning qadriyatlar tizimi baholanadi va u axloqiy ikkilanishlarni qanday hal qilishi tahlil qilinadi.

Avtomatlashtirilgan baholashning afzalliklari past vaqt xarajatlarini (20 daqiqadan), ma'lumotlarni tezkor qayta ishlash va natijalarni olish va arzon narxlarni (40 dan 100 dollargacha) o'z ichiga oladi. Sinovlarning asosiy kamchiliklari ularning "o'rtacha" xususiyatidir, ba'zida ishonchlilik 55-60% dan oshmaydi.

Shaxsiy va avtomatlashtirilgan baholashlar birgalikda ishlatilishi mumkin: bir bosqichda xodimlar testlarni o'tkazadilar, keyin esa ular bilan mutaxassislar ishlaydi.

^ Xodimlarni baholash samaradorligi

Xodimlarni baholash haqida afsonalar allaqachon shakllangan. Ulardan eng keng tarqalgani "tashqi provayderlar tomonidan xodimlarni baholash juda qimmat va iqtisodiy jihatdan samarasiz protsedura". Albatta, biznes jarayonlarini optimallashtirish bilan bog'liq har qanday xizmat singari, xodimlarni baholash ham katta moliyaviy investitsiyalar talab qiladi. Ammo agar u kompaniyaning mehnatga haq to'lash tizimini o'zgartirish, maqsadli boshqaruvni yoki kompaniyaning unumdorligiga bevosita ta'sir ko'rsatadigan boshqa tizimlarni joriy qilish uchun amalga oshirilgan bo'lsa, unda bu barcha investitsiyalar strategik hisoblanadi.

Siz kadrlar bo'limiga qo'shilish uchun xodimlarni baholash bo'yicha ko'nikmalarga ega bo'lgan mutaxassisni yollashingiz mumkin. Bu ham tashqi provayderni taklif qilishdan ko'ra arzonroq usuldir. Ammo agar xodimlarni baholash tez-tez, davriy ravishda amalga oshirilsa, ko'p sonli xodimlarni qamrab oladigan va ko'plab muammolarni hal qilsa, ya'ni to'liq stavkali baholovchi doimo ish joyida bo'lsa, bu yo'ldan borish tavsiya etiladi.

Tashqi baholovchilarning ichki baholovchilardan ustunligi xolislik va xolislikdir. Garchi bu ikki shart aksioma, yozilmagan qonun bo'lsa-da, faqat protsedura imkon qadar shaffof va ob'ektiv bo'lsa, xodimlarni baholash mantiqiydir.

Kompaniyalar katta va chiziqli menejerlarni jalb qilish, "sertifikatlash komissiyalari" ni to'plash, xodimlar ko'plab baholash shakllarini to'ldirish va o'zlarining xodimlarni baholash bo'limlarini yaratish va baholash tartiblarini yaratish uchun jiddiy byudjetlarni ajratish bilan ta'sirli vaqt sarflaydi. Va bularning barchasi uzoq kutilgan natija uchun - aniq va ishonchli ma'lumotlar, ular asosida jiddiy boshqaruv qarorlari qabul qilinadi.

Kompaniyalarning xodimlarni baholashda eng ko'p uchraydigan xatolarini taxminan bir necha guruhlarga bo'lish mumkin.

^ Terminologik xatolar.

"Xodimlarni baholashda" xatolarning paydo bo'lishining asosiy sabablaridan biri tarjimadagi qiyinchiliklardir. Ko'pgina zamonaviy boshqaruv g'oyalari va yondashuvlari bizga G'arbdan kelganligi sababli, biz ularni rus tiliga tarjima qilishimiz kerak. HR terminologiyasida bir nechta atamalar mavjud: Baholash, Baholash va Baholash, ular mohiyati va mazmuni jihatidan butunlay boshqacha tartiblarni bildiradi. Ammo bularning barchasi rus tiliga bitta "baholash" atamasi bilan tarjima qilingan. Amalda, bu masalaning mohiyatini tushunmasdan, turli tartiblarni aralashtirib, "xodimlarni baholash" tartibini joriy etishga harakat qilishiga olib keladi.

Jahon amaliyotida "Baholash" atamasi xodimning o'zini, uning xususiyatlarini, bilimlarini, ko'nikmalarini, qobiliyatlarini, qobiliyatlarini baholash bilan bog'liq tartibni bildirish uchun ishlatilishini ishlab chiqdi, ya'ni. birgalikda "kompetentlik" deb ataladigan narsa. Shunday qilib, atama sifatida bitta so'zni emas, balki Kompetentlarni baholash iborasini qo'llash to'g'riroq ko'rinadi, ya'ni. "malakaviylikni baholash". So'nggi paytlarda tez-tez qo'llaniladigan "Baholash markazi" iborasi - bu turli baholash usullaridan iborat bo'lgan xodimning malakasini baholashning keng qamrovli protsedurasi: ish sharoitlari asosida qurilgan va kasbiy sohada foydalanish uchun maxsus mo'ljallangan turli xil mashqlar. testlar va anketalar. Bu haqda keyinroq gaplashamiz.

"Baholash" atamasi Ish faoliyatini boshqarish protsedurasining tarkibiy qismlaridan biri bo'lgan xodimning ish faoliyatini baholashni o'z ichiga olgan protsedurani bildirish uchun ishlatiladi, ya'ni. ishlashni boshqarish. Faoliyatni baholash (ish faoliyatini baholash) - bu turli sabablarga ko'ra uning shaxsiy xususiyatlariga ta'sir qilmasdan, xodimning ma'lum bir vaqt davomida qilgan ishini sarhisob qilish.

^ Semantik xatolar.

Shunday qilib, vakolatlarni baholashda, ya'ni. bilim, ko'nikma, ko'nikma, qiziqish va shunga o'xshash xususiyatlar, olingan natijalardan foydalanish maqsadi juda xilma-xil ikkita muammoni hal qilish bo'lishi mumkin.

Birinchidan, tashqi tanlov (biz kompaniyadagi lavozimga tashqi xodimni yollaymiz) yoki ichki tanlov (biz tayinlashga qaror qildik) vaziyatiga kelganda, xodim qanday vakolatlarga ega ekanligini tushunish uni tegishli lavozimga tayinlash uchun ishlatilishi mumkin. mavjud xodimni boshqasiga, masalan, kompaniyadagi yuqori lavozimga). Oxir-oqibat, biz ma'lum bir ishni bajarish potentsialini baholash haqida gapiramiz.

Ikkinchidan, xodimning joriy faoliyatini amalga oshirish uchun zarur bo'lgan malakalar darajasini baholash orqali biz uning qanday bilim va ko'nikmalarida ma'lum bir kamchilikka ega ekanligini aniqlashimiz mumkin. Bunday baholash, birinchi navbatda, xodimga o'ziga yuklangan vazifalarni muvaffaqiyatli hal qila olishi uchun unga nimani o'rgatish kerakligini aniqlash uchun kerak, ya'ni. ta'lim ehtiyojlarini baholash haqida.

Ko'rinib turibdiki, potentsialni baholash uchun (biz kadrlar zaxirasiga olishni yoki boshqa lavozimda ishlashni nazarda tutamiz) maxsus vositalardan foydalanish kerak, masalan, qobiliyat testlari, kasbiy soha uchun ishlab chiqilgan shaxsiy so'rovnomalar, malakali suhbatlar, malakalilik bo'yicha suhbatlar va mashqlar. ish holatlari bo'yicha. Biroq, ta'lim ehtiyojlarini aniqlash uchun bir xil vositalardan foydalanganda, bu ko'pincha xodimlarning qarshiligi, qo'rquv va noaniqlik hissi, motivatsiyaning pasayishi kabi bir qator juda jiddiy muammolarga olib keladi. Ta'lim ehtiyojlarini aniqlash bo'yicha belgilangan maqsadlar o'rniga, kompaniyalar ommaviy ishdan bo'shatishni amalga oshirsa, nega hayron bo'lasiz. Bundan tashqari, albatta, maxsus usullardan foydalanish kompaniyadan pul va vaqtni talab qiladi.

Yuqorida aytib o'tilgan sabablarga ko'ra xodimlarni o'qitish zarurligini aniqlash va aniq nimani o'rgatish kerakligini tushunish uchun sanab o'tilgan maxsus usullardan foydalanish to'g'ri emas. Xodimlarni joriy faoliyatining bir qismi sifatida nimaga o'rgatish masalasini hal qilish uchun menejer xodimlar o'z vazifalarini bajarayotganda baholashni o'tkazish va o'z vaqtida va ob'ektiv fikr bildirish imkoniyatiga ega bo'lish uchun etarli darajada ko'nikmalarga ega bo'lishi kerak. Xodimning haqiqiy faoliyatidan boshlab, agar siz ushbu ma'lumotdan qanday foydalanishni bilsangiz, ma'lum ko'nikmalarning etishmasligi haqida aniqroq tasavvur beradi, ya'ni. tegishli ta'lim ehtiyojlari.

^ Instrumental xatolar.

Bunday holda, biz xatolarning butun to'plami haqida gapiramiz, ulardan birini ajratib ko'rsatish juda qiyin.

Biror kishi duch kelishi kerak bo'lgan asosiy instrumental xatolardan biri bu tegishli lavozim yoki lavozimlar guruhi uchun malaka modelining yo'qligi. Aslida, bu holda biz ularning etishmasligi tufayli vakolatlarga asoslangan baholashni o'tkazishning mumkin emasligi haqida gapirishimiz mumkin. Baholash vositalari yaxshi ishlaydi. Bunday baholash uchun maxsus ishlab chiqilgan usullardan foydalanib, biz insonning xatti-harakatlarining tavsifini olamiz. Shunday qilib, masalan, professional so'rovnomada keltirilgan barcha o'lchovlarga ko'ra, biz insonning afzalliklari, u o'zida qanday fazilatlarni qayd etishi haqida aytishimiz mumkin. Ammo biz savolga javob bera olmaymiz: bu ma'lum bir pozitsiya uchun yaxshi yoki yomonmi, chunki natijani solishtirish uchun hech qanday miqyos yoki mezon yo'q.

Ushbu guruhning navbatdagi kam uchraydigan xatosi - bu baholash vositasining tegishli pozitsiya doirasida baholanishi kerak bo'lgan vakolatlarga nomuvofiqligi. Xodimlarni baholashni o'tkazishni rejalashtirayotgan ko'plab kompaniyalar mijoz xohlagan istalgan miqdordagi, hatto 20-30 kishi ishtirokida "ishbilarmon o'yin" o'tkazish taklifiga duch kelishadi, bunda talabalar ham baholanadi. O'rganish va baholash kabi diametral qarama-qarshi maqsadlarga intilish ikkalasini ham hal qilmaydi. Har qanday o'quv vaziyati dastlab xavfsizlik tamoyilini nazarda tutadi, ya'ni bilim va ko'nikmalarni egallashda biz harakat qilamiz, shu jumladan xatolardan saboq olamiz. Bunday vaziyatda xatolarni jazolash ahmoqlik bo'lardi. "Talabalar" o'zlari ham baholanayotganini bilib o'zlarini qanday tutadilar? Va agar ular baholanayotganini bilmasalar, u holda mashg'ulot holatiga mos keladigan odatiy xatti-harakatlar, masalan, uning rivojlanishiga qiziqqan xodimning tez-tez so'raladigan savollari, yuqori bahodan tortib, o'nlab turli xil usullarda osongina talqin qilinishi mumkin. "tashabbus" reytingi "muammolarni tushunish va hal qilish" shkalasi bo'yicha past bahoga. Shuni ham ta'kidlash kerakki, ko'plab tashkilotlar uchun juda universal bo'lgan bir qator vakolatlar mavjud bo'lib, ular guruh muhokamalarida deyarli ko'rinmaydi, masalan, "ustozlik", "sifat standartlarini saqlash", "tashkil etish va rejalashtirish" va boshqalar. .

Ushbu guruhning uchinchi xatosi baholash o'tkaziladigan asboblarning noto'g'riligidadir. Masalan, ko'pchilik o'yin vaziyatlaridan tegishli o'quv dasturlarida ta'lim sifatida mukammal va muvaffaqiyatli qo'llaniladigan rolli o'yinlar yoki guruh muhokamalari kabi interfaol mashqlar uchun syujet sifatida foydalanadi. Ammo shu bilan birga, bunday o'yin vaziyatlari kompetentsiyalarni baholash uchun mutlaqo yaroqsiz, chunki biznesga va xodimlarning bevosita vazifalari doirasiga juda uzoq munosabatda bo'lish

To'g'ridan-to'g'ri G'arb manbalaridan olingan anketalar kabi ko'plab mashhur psixometrik vositalardan noto'g'ri foydalanish haqida ham gapirish mumkin. Anketa kabi vosita mamlakat, til va madaniyatning o'ziga xos xususiyatlariga moslashtirilgan bo'lishi kerak. Faqat tarjima yetarli emas. Agar kerak bo'lsa, o'lchov qiymatlarini standartlashtirish, tasdiqlash, qayta hisoblash va tarkibni o'zgartirish uchun mashaqqatli mehnat talab etiladi. Oddiy qilib aytganda, bunday vositalarni atrof-muhitimizning o'ziga xos xususiyatlariga, biznesimiz sharoitlariga moslashtirish kerak.

Quyidagi xatolar guruhi ham anketalar va shunga o'xshash vositalardan foydalanish bilan bog'liq. MMPI yoki 16 faktorli anketa kabi asboblarning mashhurligi, birinchi navbatda, ularning erkin va foydalanish mumkinligi bilan bog'liq. Bunday so'rovnomalarni o'tkazishda biz insonning individual psixologik xususiyatlari, shaxsiy xususiyatlari haqida ma'lumot olamiz. Yaxshi psixolog profilni to'g'ri talqin qila oladi va oldimizda QANDAY odam bor degan savolga javob bera oladi. Ammo, bunday so'rovlar natijalariga ko'ra, bizda xodimning bevosita kasbiy muammolarni hal qilishda QANDAY harakat qilishi haqida ma'lumot yo'q. Va biz faqat shaxsiy xususiyatlar to'g'risidagi ma'lumotlarga asoslanib, xodim lavozim uchun zarur bo'lgan vakolatlarni qanday namoyon etishini ayta olmaymiz. Biz bunday ma'lumotni o'zimizning zavqimiz uchun xohlagancha egallashimiz mumkin, ammo biz uni professional vazifalar uchun ishlata olmaymiz, ya'ni. malakalarni baholash.

Dunyodagi barcha razvedka xizmatlari tomonidan qo'llaniladigan yolg'on detektorlari yordamida qanday qilib "shaxslararo sezgirlik" yoki, aytaylik, "jamoaviy ish" kabi kompetentsiyani baholash mumkinligini tasavvur qilish qiyin, chunki har qanday nomzodning sabablari bor. tanlov holatida, ayniqsa, bu tanlov kabi vaziyatda tashvishlantiring va bu qurilmaning ko'rsatkichini beradi.

^ Qonuniylikdagi xatolar.

Biz oddiy tijorat kompaniyasida professional faoliyat bilan bog'liq maqsadlarda, bu maqsad uchun yaroqsiz bo'lgan vositalardan foydalanilgan holatlar haqida gapiramiz, chunki ko'plab mamlakatlarda tanlov maqsadlarida foydalanish taqiqlangan. Xo'sh, masalan, mavjud bo'lmagan hayvon yoki Rorschach dog'lari kabi proektiv usullardan foydalanishning noqonuniyligi haqida gapirishimiz mumkin. Bu muammoning uchta jihati bor.

Birinchidan. Albatta, malakali psixolog inson ruhiyatining hozirgi holati bilan bog'liq ko'plab savollarga javob olishi mumkin (e'tibor bering, vakolatlarning rivojlanish darajasiga emas). Biroq, bo'sh lavozimga nomzodni tanlash haqida gap ketganda, baholashga bunday yondashuv nafaqat nomzodning o'zi (klinik so'rov natijalariga ko'ra ishga qabul qilishdan bosh tortish), balki savol berishi mumkinligi aniq. sud organlari. Rossiyaning hozirgi sud amaliyotida shunga o'xshash pretsedentlar mavjudligini aytish qiyin. Biroq, bizning voqelikda rad etilgan nomzodlarning adolatsiz munosabatdan shikoyat qilish uchun sudga kamdan-kam murojaat qilishlari kelajakda bunday qilmasliklarini anglatmaydi. Kompaniya o'zini qonuniy xavf-xatarlarga duchor qilishga tayyormi? Jarima to'laysizmi?

Vakolatlarni baholash uchun foydalaniladigan vositalarning qonuniyligi bilan bog'liq ikkinchi muammo, tegishli metodologiyalardan foydalanadigan kompaniyalar tomonidan mualliflik huquqi va turdosh huquqlarning keng tarqalgan buzilishi bilan bog'liq. O'g'irlik noto'g'ri ekanligini hamma biladi, o'g'irlangan narsalarni ishlatish noto'g'ri ekanligini hamma biladi, lekin nomzod qonuniy ravishda savol berishi mumkinligini hamma ham bilmaydi: “Siz ushbu vositadan nimaga asoslanib foydalanyapsiz? o‘qiganmisiz?” Test sinovini o‘tkazuvchi mutaxassis sertifikatlanganmi?” va hokazo. Va agar u bu savollarga qoniqarli javob olmasa, u holda u baholash natijalariga qonuniy ravishda e'tiroz bildirishi mumkin, ammo siz nafaqat baholash uchun, balki mualliflik huquqining buzilishi uchun ham javob berishingiz kerak bo'ladi.

^ Texnologik xatolar.

Afsuski, agar kompaniya yuqorida sanab o'tilgan barcha xatolardan qochishga muvaffaq bo'lsa (ya'ni, kompaniya ularni amalga oshirish uchun birinchi navbatda javobgardir), ya'ni kompaniya nimani baholayotganini, nima uchun buni qilayotganini, buni qanday qilib to'g'ri bajarish kerakligini tushunadi va masalaning huquqiy tomoniga g'amxo'rlik qilish , hali ham xatolarning butun sinfi qolmoqda. Ushbu xatolar vakolatlarni baholash tartib-qoidalarini amalga oshirish, shu jumladan Baholash markazini o'tkazish bilan bog'liq. Kompaniya ushbu xatolar uchun javobgarlikni ushbu protsedurani amalga oshirganlar bilan baham ko'radi, chunki kompaniya tegishli ko'nikmalarni egallashga yordam berishi mumkin, ammo ularning texnik bajarilishi juda aniq odamlarning qo'lida qoladi. Biz bu erda Baholash markazining metodologiyasi yoki boshqa baholash tartib-qoidalari haqida batafsil to'xtalmaymiz, biz faqat o'z nuqtai nazarimizdan asosiy fikrlarni ko'rib chiqamiz.

Agar biz ushbu xatolarni mantiqiy ketma-ketlikda ko'rib chiqsak, unda birinchi navbatda baholash jarayonlarini boshqarish jarayonida yo'l qo'yilgan xatolarni eslatib o'tish mantiqan to'g'ri keladi. Ehtimol, standartlashtirilgan yaratish zarurati haqida gapirish kerak emas, ya'ni. barcha baholanayotganlar uchun bir xil shartlar, chunki faqat bu holatda olingan natijalarning taqqoslanishi haqida gapirish mumkin.

Quyida protseduraning o'zini amalga oshirish bilan bog'liq xatolar mavjud. Bu, masalan, yetarli darajada o'qitilgan kuzatuvchilarning yo'qligi. Xatolarning yana bir guruhi kuzatish xatolaridir (tezkor xulosaga kelish, tashqi taassurotlarga ko‘ra hukm qilish, turli stereotiplarga amal qilish va hokazo). Ma'lumotlarni qayta ishlashda xatolar mavjud (xulq-atvor ko'rsatkichlari va umuman vakolatlarni aralashtirish, boshqa kuzatuvchilar bilan muhokama qilmasdan o'z-o'zini baholash va boshqalar). Va yana bir guruh xatolar umumlashtirish bilan bog'liq - shunday baho qo'yish (fon yoki "a'lo o'quvchi" effekti, o'rtacha baholar ta'siri yoki chekkalardan qochish, o'zini o'zi bilan taqqoslash effekti, qat'iylik yoki mehribonlik ta'siri va boshqalar. ).

Kuzatuvchilarning buning uchun zarur bo'lgan turli ko'nikmalarini doimiy ravishda takomillashtirib borish orqaligina bu xatolarning malakani baholash protsedurasi samaradorligiga ta'sirini kamaytirish mumkin. Baholash markazlarini tashkil etish va o‘tkazish bo‘yicha ixtisoslashtirilgan treninglar va boshqa baholash tartib-qoidalari texnologik xatolarni bartaraf etishga yordam beradi. Va bu, kompaniyalarga yaxshi ma'lumki, ko'p vaqt va juda katta moliyaviy xarajatlarni talab qiladi. Agar kompaniya xodimlarning malakasini baholashni muntazam protsedura sifatida ishlatmoqchi bo'lsa, bu xarajatlar oqlanadi. Agar vakolatlarni baholash bir martalik xususiyatga ega bo'lsa, kompaniyaga tashqi maslahatchilarni taklif qilish arzonroq bo'ladi, ular bilan xato qilmasligingizni xohlaymiz.

^ Kadrlarni samarali tanlashning asosiy tamoyillari va usullari.

Tashkilot turidan va mavjud bo'sh ish o'rinlaridan qat'i nazar, tanlov jarayoni ehtiyotkorlik bilan rejalashtirilishi va uni amalga oshirishga tayyorlanishi kerak. Ushbu tadbir kompaniyaga mavjud lavozimlarni to'ldirish uchun eng yaxshi nomzodlarni taqdim etishi kerak. Va xodimlarni baholashning asosiy maqsadi - bu shaxsning sifat xususiyatlari lavozim talablariga muvofiqligini aniqlash.

Ijrochi o'zining mehnat majburiyatlari va ishning mazmuni bilan unga qo'yiladigan talablarga javob berishi kerak. Xodimning nafaqat potentsial imkoniyatlari va kasbiy malakasi, balki yuklangan vazifalarni bajarish jarayonida ushbu qobiliyatlarning amalga oshirilishi ham baholanishi kerak.

Va agar biz tanlovli tanlov haqida gapiradigan bo'lsak, agar ariza beruvchilar soni mavjud bo'sh ish o'rinlari sonidan oshib ketgan bo'lsa, unda tanlov jarayoni shunday tuzilganki, har bir bosqich elak vazifasini bajaradi va bir yoki biriga ko'ra nomzodlarni ketma-ket yo'q qiladi. boshqa mezonlar, tanlovning boshqa ishtirokchilaridan past.

Nomzodlar eng murakkab va ko'p vaqt talab qiladigan tanlov tartib-qoidalariga murojaat qilishdan oldin, barcha rasmiy xususiyatlarda ish beruvchini to'liq qondiradigan arizachilar orasida faqat nomzodlar qolishi muhimdir.

Xodimlarni baholash - bu nomzodlarni har tomonlama o'rganishga qaratilgan turli xil usullarning butun majmuasidan foydalanadigan va, qoida tariqasida, bir necha bosqichda amalga oshiriladigan faoliyatning alohida turi.

Kadrlar xizmati menejerlari uchun mo'ljallangan mavjud ilmiy adabiyotlarni tahlil qilib, biz kadrlarni tanlashning umumiy sxemasini taqdim etamiz:

bo'sh ish o'rinlarini aniqlash;
bo'sh lavozimga qo'yiladigan talablarni aniqlash;
zarur xodimlarni ishga olish uchun ariza tayyorlash va shu orqali bo'sh ish o'rinlariga nomzodlarni jalb qilish;
shaxs haqida birlamchi ma'lumotlarni taqdim etadigan barcha nomzodlar bilan dastlabki suhbat;
o'zingiz haqingizda asosiy ma'lumotlarni o'z ichiga olgan standart "Nomzod haqida ma'lumot" shaklini to'ldirish;
ish samaradorligiga salbiy ta'sir ko'rsatishi mumkin bo'lgan noqulay fazilatlarga ega nomzodlarni aniqlash uchun mo'ljallangan psixofiziologik test;
tibbiy ko'rikdan o'tish;
har tomonlama mos keladigan nomzodlarni ishga olish bo'yicha yakuniy qaror qabul qilish.

Ayni paytda mamlakatimizda korxonalarni kadrlar tanlashda muayyan tizim bo‘yicha harakat qilishga majburlovchi me’yoriy hujjat mavjud emas. Har bir korxona o'zi uchun qulay bo'lgan xodimlarni baholash algoritmini mustaqil tanlash huquqiga ega. Mutaxassislar ta’kidlaganidek, mamlakat va jahondagi ko‘plab nufuzli tashkilotlarda qo‘llaniladigan va o‘zini eng samarali ekanligini isbotlagan umumiy sxemani taqdim etdik.

Korxona xodimlarni tanlashda qaysi yo'nalishni tanlamasin, asosiysi shundaki, kadrlarni baholash faqat ma'lum printsiplarga muvofiq amalga oshirilgan taqdirdagina umumiy (asosiy) maqsadiga erishadi:

xolislik - nomzodlarni baholash har qanday fikr yoki individual mulohazaga bog'liq bo'lmasligi kerak;
ishonchlilik - tanlov belgilangan mezonlar asosida amalga oshirilishi kerak, natijalarning aniqligi va barqarorligini ta'minlashi kerak. Tanlov jarayonida olingan natijalar tasodifiy bo'lmasligi kerak.
ishonchlilik - malakaning haqiqiy darajasini baholash kerak (odam o'z ishini qanchalik muvaffaqiyatli bajara oladi);
samaradorlik - baholashning o'z vaqtida va tezkorligi;
oshkoralik – talabnoma beruvchilarni baholash tartibi va usullari bilan keng tanishtirish, uning natijalarini barcha manfaatdor tomonlarga yetkazish;
bashorat qilish - baholash qaysi faoliyat turlari va qaysi darajada potentsial qobiliyatga ega ekanligi to'g'risida ma'lumot berishi kerak;
qulaylik - baholash jarayoni va baholash mezonlari ham baholovchilar, ham baholanayotganlar uchun tushunarli bo'lishi kerak;
mezonlarning zarurligi va etarliligi - siz baholashni ortiqcha yuklamasligingiz va lavozimda muvaffaqiyatli ishlash uchun zarur bo'lmagan yoki majburiy bo'lmagan mezonlarni asos qilib olgan holda, mumkin bo'lgan arizachilar sonini keraksiz ravishda kamaytirmasligingiz kerak. Biroq, rahbarlik lavozimiga nomzodlarni tanlashda tanlov mezonlari yanada qattiqroq bo'lishi kerak.

Xodimlarni baholash uslubiy va tashkiliy jihatdan ancha murakkab ish ekanligini biz bir necha bor ta'kidlagan edik. Xodimlarni baholash oldida turgan barcha muammolarni hal qilish uchun yagona universal metodologiya mavjud emas va buning iloji yo'q.

Shu sababli, ko'pincha korxona baholash dasturini, shu jumladan uni amalga oshirish metodologiyasini mustaqil ravishda ishlab chiqishga yoki standart tavsiyalarni qayta ishlashga va boshqa korxona va tashkilotlarning tajribasidan foydalanishga majbur bo'ladi.

^ Korxona xodimlarini baholash modelini baholash

Magura M.I. "Kadrlarni qidirish va tanlash" kitobida yangi xodimlarni izlash va tanlash jarayonining samaradorligini ko'rsatadigan quyidagi ko'rsatkichlar seriyasini taklif qiladi:

kadrlar almashinuvi darajasi, ayniqsa yangi xodimlar orasida;
ishga qabul qilingan xodimlarning umumiy sonidan sinov muddatini tugatmagan xodimlarning ulushi;
xodimlarni izlash va tanlash jarayonini ta'minlash uchun moliyaviy xarajatlar;
yangi xodimlar o'rtasida mehnat intizomini buzish darajasi;
yangi xodimlar tomonidan qilingan nuqsonlar va xatolar darajasi;
uskunaning buzilishi chastotasi;
zarur materiallar va butlovchi qismlardan samarali foydalanish;
yangi ishchilar orasida kasbiy jarohatlar darajasi;
mijozlar, iste'molchilar, etkazib beruvchilar tomonidan yangi xodimlarning aybi bilan shikoyatlar soni.

Xodimlarni yollashda hech qanday tashkilot turli xil xatolardan himoyalanmaydi (M.I. Magura so'zlariga ko'ra):

Markaziy tendentsiya xatosi nomzodlarning ko'pchiligi o'rtacha ball bilan baholanganda yuzaga keladi (garchi nomzodlarning ba'zilari yaxshiroq, ba'zilari esa yomonroq bo'lishini kutish mumkin).
Leniency xatosi- ko'pchilik nomzodlar yuqori ball olishadi, bu esa yaroqsiz ishchilarni yollashga olib kelishi mumkin.
Yuqori talab xatosi- ko'pchilik nomzodlar past baho olishadi. Ushbu xato ish uchun potentsial mos nomzodlarni yo'q qilishga olib keladi.
Halo effekti nomzodni yaxshi yoki yomon deb baholaganda, baholovchining nazarida barcha boshqalardan ustun turadigan bir xususiyatga e'tibor qaratganda yuzaga keladi.
Kontrast xatosi Agar o'rtacha nomzod bir nechta zaif nomzodlardan keyin kelgan bo'lsa, yuqori baholanganda yoki bir nechta kuchli nomzodlardan keyin kelganda past bo'lganida yuzaga keladi.
Stereotiplash nomzodni "ideal nomzod" stereotipi bilan solishtirish tendentsiyasidir. Ushbu stereotip mutaxassislar o'rtasida juda katta farq qilishi mumkin va ishning haqiqiy talablariga unchalik aloqasi bo'lmasligi mumkin.

Mutaxassislar tanlov jarayonining 4 ta mumkin bo'lgan natijasini aniqlaydilar.

Muvaffaqiyatsizlik Tanlovning muvaffaqiyati
2 va 4-variantlar to'g'ri yechimni, 1 va 3-variantlar esa tanlash jarayonidagi xatolardir. Har ikkala turdagi xato ham tashkilot uchun yo'qotishlarga olib keladi. Lavozim yoki ish joyining minimal talablariga javob bermaydigan ishchilarni yollashda xatolar bilan bog'liq xarajatlar ayniqsa yuqori. Shuni unutmasligimiz kerakki, lavozimga qo'yiladigan talablardan sezilarli darajada oshib ketadigan, ma'lum ishni bajarish uchun haddan tashqari bilim yoki kasbiy tayyorgarlikka ega bo'lgan shaxslarni ishga olish ham korxona uchun yo'qotishlarga olib keladi. Mutaxassislar va amaliyot shuni ko'rsatadiki, bunday ishchilar o'z ishlariga qiziqishni tezda yo'qotadilar va ishdan ketishadi.

^ ZSMK OAJda ishga qabul qilishda xodimlarni baholash

Ushbu ish mantig'idan kelib chiqqan holda va belgilangan vazifalarni hal qilishda hozirgi vaqtda ZSMK OAJda qo'llaniladigan modelni ko'rib chiqish va uni yuqorida tavsiflangan samarali kadrlarni tanlash tamoyillari asosida baholash kerak.

Umuman olganda, ZSMK OAJ amalga oshirilmoqda murakkab tizim tanlash, bu quyidagilarni o'z ichiga oladi usullari:

rahbarlar, mutaxassislar, xodimlar va ishchilar uchun bo'sh ish o'rinlarini aniqlash;
nomzodlarni tanlash:
1. kadrlar bo'limi inspektori (mutaxassis) bilan dastlabki skrining suhbati;
2. sertifikatlar, diplomlar, sertifikatlar, mehnat daftarchalari va boshqa hujjatlarni taqdim etish, shuningdek anketa to'ldirish
3. anketalarda ko'rsatilgan ma'lumotlarni va ularning haqiqiy muvofiqligini tekshirish;
4. agar shaxs bo'sh lavozimga rasman mos keladigan bo'lsa, nomzod bo'lajak boshliq bilan suhbatga yuboriladi (2-ilova);
ishga qabul qilish to'g'risida qaror qabul qilish.
Ro'yxatdan o'tish bir necha nuqtadan iborat:
1. tibbiy komissiya;
2. yashash joyidagi tuman harbiy komissiyasi (harbiy xizmatga majburlar uchun);
3. xavfsizlik choralari va yong'in xavfsizligi standartlari bo'yicha kirish brifingi;
4. harbiy ro'yxatga olish byurosi (harbiy xizmatga majburlar uchun);
5. kadrlar bo'limida qabulni bevosita ro'yxatdan o'tkazish (3-ilova).

Rahbarlar, mutaxassislar, xodimlar va ishchilar uchun bo'sh ish o'rinlarini aniqlash.

Mehnatga bo'lgan talablarni aniqlash ishchi kuchini rejalashtirishning dastlabki bosqichidir.

Biz ko'pincha xodimlarni qidirish va tanlash oldindan rejalashtirilmagan va menejer ma'lum bo'sh ish o'rinlarini to'ldirish zarurati bilan duch kelgan paytda amalga oshiriladigan vaziyatga duch kelamiz. Bunday hollarda keng tarqalgan xatolarga yo'l qo'ymaslik qiyin: ma'lum bir mutaxassislik bo'yicha ishchilarni etarli bo'lmagan yoki ortiqcha miqdorda jalb qilish; ishlab chiqarish jarayonini zarur kadrlar bilan ta'minlashning kechikishi va boshqalar.

Tanlash jarayonini rejalashtirishda kadrlarga bo'lgan ehtiyoj ham miqdoriy (turli ixtisoslikdagi ma'lum miqdordagi ishchilarga bo'lgan ehtiyoj) va sifat (kerakli malaka darajasidagi ma'lum mutaxassisliklar bo'yicha ishchilarga bo'lgan ehtiyoj) hisobga olinishi kerak.

ZSMK OAJda kadrlarni rejalashtirish masalasi juda murakkab.

Rejalashtirilgan tizimda sanoat xodimlarining iqtisodiy soni yuqori organ tomonidan nazorat qilinadigan ko'rsatkichlardan biri edi. Mehnat iqtisodchilarining arsenalida ishchilar sonini professional kontekstda hisoblash usullari mavjud edi: ishlab chiqarishning mehnat zichligi, ish o'rinlari, o'lcham standartlari va xizmat ko'rsatish standartlari bo'yicha. Muayyan omillarning ma'lum bir kasbiy guruhning ishchilari, xodimlari, mutaxassislari va rahbarlari soniga ta'sir darajasini aks ettiruvchi turli empirik formulalar qo'llanilgan.

Raqamning rejalashtirilgan hisob-kitoblari aniq kasblar sonining o'zgarishini aniqlaydigan texnik, texnologik va tashkiliy xarakterdagi tadbirlarni o'z ichiga olgan texnik taraqqiyot rejalari bilan bog'liq edi.

Ushbu hisob-kitob tajribasi uzoq vaqt davomida faoliyati nisbatan barqaror bo'lgan korxona uchun ko'proq tegishli edi. Bu, tabiiyki, hisob-kitoblarni soddalashtirdi va ularning aniqligi juda maqbul edi.

Bozorga o'tish vaziyatni tubdan o'zgartiradi. Birinchidan, ishlab chiqarish barqarorligi quyidagi sabablarga ko'ra pasayadi:

ishlab chiqarishni qayta qurish, mahsulot hajmini unga bo'lgan talab bilan bog'lash zarurati bilan;
innovatsiyalarga, yangi mahsulotlarni chiqarishga ko'proq e'tibor berish;
korxonada o'zlashtirilgan mahsulotlarni ishlab chiqarish va yangi turdagi mahsulotlarni o'zlashtirish jarayoni, yangi ishlab chiqarish quvvatlarini tashkil etish bilan parallel ravishda mavjud bo'lishi zarurati bilan;
integratsiya va parchalanish jarayonlari tufayli korxonaning tashkiliy tuzilmasidagi o'zgarishlar bilan.

Bularning barchasi ZSMK OAJda va ayniqsa, uzoq muddatda kadrlar talablarini hisoblashni qiyinlashtiradi.

^ Nomzodlarni tanlash.

Kadrlar bo'limi inspektori (mutaxassis) bilan dastlabki skrining suhbati (kirish suhbati, suhbat).

Vakant lavozimga nomzodlarni tanlash odatda dastlabki suhbatdan boshlanadi - kadrlar bo'limi xodimi va lavozimga da'vogar o'rtasida ma'lumot almashish.

Talabadan tortib yirik korxona menejerigacha, orientatsiya suhbatisiz ishga olinadigan bitta abituriyent yo'q.

Dastlabki suhbatdan olingan ma'lumotlar nomzodning malakasi, qobiliyati va munosabati bo'sh lavozim talablariga muvofiqligini aniqlash uchun ishlatiladi.

Birlamchi tanlovning asosiy maqsadi taklif etilayotgan lavozimni egallash uchun zarur bo'lgan minimal xususiyatlar to'plamiga ega bo'lmagan nomzodlarni saralashdan iborat.

Dastlabki suhbat malakasiz, manfaatdor bo'lmagan ishchilarni yo'q qilishga imkon beradi.

"Yo'naltiruvchi suhbat - bu nomzod va kadrlar bo'limi vakili o'rtasidagi suhbat bo'lib, uning davomida ma'lumot almashish jarayonida, bir tomondan, kelajakdagi xodimning profili va salohiyati to'g'risida ma'lumotlar to'planadi: malakasi, qobiliyati, qiziqishlari, fe'l-atvori, uning motivlari va qadriyatlari to'g'risida xulosa beriladi, suhbatni o'tkazish qobiliyati, aloqa va muloqot qobiliyatlari tahlil qilinadi; boshqa tomondan, arizachi ish joyi, uning shaxsiy o'sishining mumkin bo'lgan istiqbollari haqida ma'lumot oladi. bandlik va korxona strategiyasi. (Ta’rifi Durakova I.B., “Kadrlar boshqaruvi”. – M.: “Markaz” nashriyoti, 1998 yil, 130-bet).

Ko'pgina mutaxassislar ushbu tanlov usulini "yarim yurak" deb ta'riflaydilar. Bu "ob'ektivlik", "ishonchlilik", "haqiqiylik" va "bashorat" koeffitsienti juda past ekanligi bilan oqlanadi.

Ushbu bosqichda har doim munosib nomzodni "yo'qotib qo'yish" va nomaqbul nomzodni "tanlash" xavfi mavjud.

Suhbatning kuchli sub'ektiv asosi bor, bu HR mutaxassisini o'z sezgilaridan foydalanishga va o'z mulohazalari va taxminlariga ishonishga majbur qiladi.

Amalda intervyu kadrlarni tanlashning eng samarali usuli degan fikr mavjud. Va, natijada, u yanada ko'proq tarqaladi.

Suhbatni tanlov jarayonining mustaqil bosqichi emas, balki oraliq bosqich deb hisoblaydigan yana bir guruh amaliyotchilar bor.

Biroq, kadrlarni tanlash jarayonida oldindan skrining suhbatining rolini e'tiborsiz qoldirmang.

Sertifikatlar, diplomlar, mehnat daftarchalari va boshqa hujjatlarni taqdim etish, shuningdek, anketani to'ldirish.

Anketada ko'rsatilgan ma'lumotlarning haqiqiy muvofiqligini tekshirish.

Tanlov jarayonining navbatdagi bosqichi nomzodlar uchun maxsus ishlab chiqilgan standart shaklni to'ldirishdir. Nomzod ma'lumotlarining standart shaklining mazmuni bir tashkilotdan boshqasiga sezilarli darajada farq qilishi mumkin. "ZSMK" OAJda shunga o'xshash tartib nomzodni anketa to'ldirish uchun kadrlar bo'limiga taklif qilishdan iborat.

“ZSMK” OAJda ishlash uchun ariza beruvchining ariza shakli” standart shakli (1-ilova) quyidagi bo'limlarni o'z ichiga oladi:

Familiyasi, ismi, otasining ismi, oilaviy ahvoli, uy manzili.
Ta'lim.
Ish tajribasi.
Oldingi ish joylari va ketish sabablari.
Qo'shimcha ma'lumotlar (orgtexnika bilan ishlash ko'nikmalari, chet tillarini bilish va boshqalar).
Avtobiografiya.
Kelgusi 5 yil uchun professional rejalar.

"ZSMK" OAJ taqdim etilgan nomzodlarni tekshirish va tahlil qilish ishlarini olib boradi. M.I.Magura turli mamlakatlardagi turli korxonalardan kadrlar tanlashni taqqoslab, “bo‘sh lavozimlarga da’vogarlar tomonidan taqdim etilgan ma’lumotlarning to‘g‘riligini tekshirish odatiy amaliyotdir”, deb ta’kidlaydi (Kadrlar boshqaruvi, 1998 yil 2-son, 79-bet).

Standart shaklda ko'rsatilgan ma'lumotlarni tahlil qilish va uni lavozimga qo'yiladigan talablar bilan taqqoslash bizga rasmiy mezonlar (yoshi, ma'lumoti, kasbiy tajribasi, ish tajribasi va boshqalar) asosida mos kelmaydigan ba'zi nomzodlarni saralash imkonini beradi. tashkilotda ishlash.

Aniq belgilangan tanlov mezonlarining mavjudligi korxona uchun samarali birlamchi tanlovni o'tkazishning zaruriy shartidir. Aniq mezonlarning yo'qligi tanlov samaradorligini sezilarli darajada pasaytiradi, chunki qaror anketalarni qayta ishlayotgan xodimning sub'ektiv fikri asosida qabul qilinadi (kadrlarni tanlashda ob'ektivlik printsipi buziladi - 2-bob, 7-bet). Shuning uchun, nomzodlarni tanlashda, ayniqsa, keyingi rivojlanish va kasbiy o'sishni o'z ichiga olgan lavozimlar uchun, siz so'rovnomalarni tahlil qilish usulidan foydalangan holda juda ehtiyot bo'lishingiz kerak.

Shaxsiy ma'lumotlarni tahlil qilish - bu korxonada nomzodlarning keng ro'yxati mavjud bo'lganda, birlamchi tanlashning oddiy, arzon va juda samarali usuli. Shu bilan birga, bu usul potentsialni baholashda juda taxminiydir, chunki u faqat insonning hozirgi holati va kasbiy rivojlanish qobiliyatiga emas, balki o'tmishdagi faktlarga qaratilgan. Bir kishi 10 yil oldin matematikadan a'lo baholarga ega bo'lishi mumkin edi, lekin bugungi kunda asosiy hisob-kitoblarni qila olmaydi.

Agar shaxs ushbu vakansiyaga mos kelmasa, nomzod kadrlar bo'limi ma'lumotlar bazasiga kiritiladi. Kelajakda, agar kerak bo'lsa, shaxsga boshqa ish yoki lavozim taklif qilinishi mumkin.

Bo'lajak boshliq bilan suhbat.

Agar shaxs rasman vakansiyaga mos kelsa, nomzod bo'lajak menejer bilan suhbatga yuboriladi. (2-ilova.)

Bunday suhbat HR xodimi bilan dastlabki suhbatdan qanday farq qiladi?

Shuni esda tutish kerakki, intervyu ikki tomonlama jarayondir, ya'ni. tashkilot nafaqat nomzodni baholaydi, balki nomzod tashkilotni o'z manfaatlari va ehtiyojlariga muvofiqligi nuqtai nazaridan ham baholaydi. Suhbatni o'tkazayotgan bo'linma boshlig'i o'z bo'limi, bo'sh lavozimi, ishning o'ziga xos xususiyatlari va ishga qabul qilingan taqdirda bajarishi kerak bo'lgan vazifalar haqida batafsil ma'lumot berishi mumkin. Insonni qiziqtirish va shu bilan birga, tashkilotning imkoniyatlariga umidlari zid bo'lganlarni ishga olishdan qochish kerak - potentsial xodim va potentsial ish beruvchi bir-biriga mos kelmasligini qanchalik tezroq tushunsa, shuncha yaxshi bo'ladi. har ikki tomon. Rahbar nomzodni asosiy qoidalar, printsiplar, mehnatni tashkil etish standartlari va mehnat rejimi bilan tanishtirishi kerak.

Yo'nalish menejeri bilan suhbatning ikkinchi o'ziga xos xususiyati shundaki, uning natijalari, birinchi navbatda, nomzodning kasbiy fazilatlarini va ishlab chiqarish funktsiyalarini bajarish qobiliyatini baholashga imkon berishi kerak.

Shuningdek, bo'lim boshlig'ining abituriyentning "umumiy xususiyatlarini" aniqlash qobiliyati - umumiy intellektual rivojlanish, analitik qobiliyat, hayot falsafasi, motivatsiya, ishlash qobiliyati. Shu bilan birga, menejer o'zining nomzod bilan shaxsiy professional muvofiqligi darajasini baholashi kerak, chunki keskin kelishmovchilik keyingi ishda nizolarga olib keladi.

Ishga qabul qilishning bunday tartibi nomzod haqida chuqur ma'lumot berishi mumkin, bu boshqa baholash usullari bilan solishtirganda aniq va bashoratli ma'lumotlarni taqdim etishi mumkin.

Ushbu turdagi intervyuning afzalliklari bevosita kasbiy faoliyat bilan bog'liq savollardan foydalanishdir. Kamchiliklar kelajakdagi xodim bilan suhbat o'tkazish uchun puxta tayyorgarlik ko'rish zarurati bilan bog'liq.

Suhbat uni o'tkazayotgan shaxsdan ma'lum tajriba, bilim va ko'nikmalarga ega bo'lishni talab qiladi.

Suhbat o'tkazish uchun asosiy talablar.

Suhbat nomzod uchun o'ziga xos sinovdir. Savollar mazmunli ma'lumot olishga, nomzodning kuchli va zaif tomonlarini aniqlashga, uning imkoniyatlarini maksimal darajada oshirishga qaratilgan bo'lishi kerak.

Suhbat davomida nomzod haqida iloji boricha ishonchli va to'liq ma'lumot olish uchun suhbatdosh ma'lumot to'plash texnikasini o'zlashtirishi kerak. Bu to'g'ri savollarni qanday berishni bilishni o'z ichiga oladi. Shuningdek, nomzodning savollarga qanday javob berishiga e'tibor berishingiz kerak (og'zaki bo'lmagan xususiyatlarni hisobga olgan holda: duruş, imo-ishoralar, yuz ifodalari va boshqalar).

Biroq, kadrlarni tanlashning ushbu usuli samarali xodimlarni baholashning asosiy printsipi - ob'ektivlikni qondirmaydi, chunki ko'p jihatdan suhbatni olib boruvchi rahbarning fikriga bog'liq.

^ Ishga qabul qilish to'g'risida qaror qabul qilish.

Ishga qabul qilish to'g'risidagi qaror - bu eng muhim daqiqa, tanlov jarayonining cho'qqisi.

Bo'lim boshlig'i bilan suhbatdan so'ng, agar baholar ijobiy bo'lsa, bo'sh lavozimga da'vogar ishga joylashish uchun ariza yozadi.

"ZSMK" OAJda, shuningdek, ishga qabul qilish to'g'risida qaror qabul qilishdan oldin, "rahbar menejeri" bilan, yuqori lavozimlar uchun esa bosh direktor bilan suhbat o'tkaziladi.

Zavodda sinov muddati bilan ishga qabul qilish amaliyoti mavjud, bu esa nomzodni bevosita ish joyida baholash imkonini beradi. Sinov davrida rahbar nomzodga alohida e’tibor berib, uni ushbu lavozim va bo‘limda ishlash imkoniyatlari nuqtai nazaridan baholaydi.

^ Tibbiy ko'rik.

Ariza hujjatlaridan umumlashtirilgan ma'lumotlar, kadrlar bo'yicha mutaxassis va bo'lajak xo'jayin bilan suhbatlar arizachining intellektual va kasbiy rivojlanish darajasi to'g'risida xulosa beradi.

Biroq, ish beruvchi uchun uning jismoniy tayyorgarligini aniqlash muhim emas, shuning uchun ZSMK OAJda kadrlarni tanlashda professional tibbiy ko'rikning xulosasi kiradi.

ZSMKda tibbiy ko'riklar ishga qabul qilish to'g'risida qaror qabul qilingandan so'ng o'tkaziladi.

Shunday qilib, ushbu protsedura o'z ahamiyatini yo'qotadi va endi o'zining umumiy maqsadini bajara olmaydi - jismoniy tekislikda ushbu turdagi faoliyat uchun eng mos odamni tanlash.

Adabiyotda mutaxassislarning fikriga ko'ra, arizachini ishga qabul qilish to'g'risida yakuniy qaror qabul qilishdan oldin tibbiy ko'rikdan o'tkazish kerak va uning natijasi "individual sog'liq uchun zarur shartlar" - mehnat qobiliyati - ish sharoitlari bilan muvofiqligini ta'minlashdir. kelajakdagi ish faoliyati yoki ish joyining talablari.

Misol uchun, menejerni ishga olish ish beruvchining nomzodning ushbu lavozimga muvofiqligiga ishonchi bilan birga bo'lishi kerak, nafaqat professional, balki asabiylashishning yo'qligi va iloji bo'lsa, sog'lom qon aylanishining mavjudligi nuqtai nazaridan ham. Korxona avtomobili ishonib topshirilgan haydovchi yoki prokat stanogining boshqaruv pulti xodimi haydash qobiliyati va tezkor reaktsiyasi uchun tekshirilishi kerak.

Tibbiy ko'rik ob'ekti hali nashrlarda aniq chegaralarga ega emas. Ammo shunisi aniqki, har xil faoliyat turlari uchun tibbiy ko'rik boshqa o'rganish mavzusini o'z ichiga olishi kerak, ya'ni. ekspertiza "ish joyining o'ziga xos xususiyatlaridan kelib chiqqan holda tegishli tarzda o'tkazilishi" kerak.

Shifokorni yollashda quyidagilar muhim bo'lishi kerak:

Taklif etilayotgan faoliyat uchun sog'likka zarar etkazish xavfi bormi?
Nomzod qaysi faoliyat uchun mos emas?
Ariza beruvchi o'zining va boshqalarning sog'lig'iga zarar etkazmasdan ishni bajara oladimi?

Ishga qabul qilish so'rovi natijasi muhim bo'lgan, ammo nomzod bilan mehnat shartnomasini tuzish uchun asosiy bo'lmagan ba'zi tavsiyalarga olib kelishi kerakligini aniqlashtirish kerak.

Xulosa

Biz “ZSMK” OAJda ishga qabul qilishni baholashning joriy modelini taqdim etdik va uning har bir “bosqichini” baholadik.

Yangi xodimlarni izlash va tanlash jarayoni samaradorligining taqdim etilgan ko'rsatkichlarini mezon sifatida baholash qiyin.

Biroq, xodimlarni samarali baholashning umumlashtirilgan sxemasi va tamoyillariga asoslanib, biz quyidagi xulosalar chiqarishimiz mumkin:

Amaldagi modelga quyidagi bosqichlar kiritilmagan:

bo'sh lavozimga qo'yiladigan talablarni aniqlash.

Ayni paytda nomzodlarni tanlash lavozimga qo'yiladigan kasbiy malaka talablaridan kelib chiqqan holda amalga oshirilmoqda. Ammo insonning shaxsiy xususiyatlarini aniqlash ham muhim rol o'ynaydi.

psixofiziologik test.

Natijada, xodimlarni samarali baholashning bunday tamoyillari

ob'ektivlik:

Nomzodlarni tanlashda qo'llaniladigan deyarli barcha usullar (professional tibbiy ko'rikdan tashqari) sub'ektivdir, ya'ni. baholovchiga bog'liq.

Dastlabki suhbat yoki menejer bilan suhbat paytida kompaniya vakili o'zini yomon his qilishi, yomon kayfiyatda bo'lishi mumkin yoki arizachi (masalan, uning familiyasi) tashkilot xodimiga yoqimsiz bo'lgan shaxs bilan bog'lanishi mumkin. .

Bundan tashqari, barchamizning shaxsiy qarashlarimiz va didimiz bor va suhbatdoshga potentsial xodimning tashqi ko'rinishi yoki uning xatti-harakati yoqmasligi mumkin.

ishonchlilik:

Xodimlarni tanlash uchun asos sifatida qabul qilinadigan mezonlar rasmiy (yoshi, ma'lumoti, ish tajribasi).

Biroq, nomzodning faoliyati muvaffaqiyatli bo'ladimi yoki yo'qligini aniqlash mumkin bo'lgan belgilar ham aniqlanishi kerak. Bular. Zavoddagi har bir lavozim uchun professiogrammalar (kasbning tavsifi va u talabgorga qo'yadigan talablar) tuzilishi kerak.

Bundan tashqari, deyarli barcha usullar (yana fizik tekshiruvdan tashqari) ishonchli emas (ularning subyektivligi tufayli).

bashorat qilish:

Baholash asosida inson qanday faoliyat turlari va qaysi darajada potentsial qobiliyatga ega ekanligini aniqlash mumkin emas.

Siz oliy kasbiy ma'lumotga ega bo'lishingiz mumkin, lekin shaxsiy xususiyatlaringiz tufayli rahbar bo'lmang.

mezonlarning zarurligi va yetarliligi:

Bir nechta intervyu va anketani to'ldirishdan iborat bo'lgan ishga qabul qilish tartibi nomzodning to'liq va ishonchli rasmini taqdim etmaydi.

Ehtimol, potentsial xodim yoqimli suhbatdosh bo'lib chiqadi va uning shaxsiy ma'lumotlari bo'sh ish o'rinlari uchun rasmiy talablarni qondiradi, lekin u qanchalik muvaffaqiyatli ishlashini, haqiqiy natijalarga erishishini, qiyin vaziyatlarda qanchalik tez o'rganishini va harakat qilishini kim biladi?

Mutaxassis sifatida uni tavsiflovchi tajriba va kasbiy yutuqlar bilan bir qatorda, "qabul qiluvchi tomon" uning qanday inson ekanligini bilishi kerak.

Kadrlarni tanlash tizimiga ikkita muhim usulni kiritish bunga yordam berishi kerak:

professional jadvallarni tuzish;
psixofiziologik test.

Foydalanilgan adabiyotlar ro'yxati

Xodimlarni baholash: iqtisodiy jihat Leontyeva E.A. 07/08/2007 // http://www.hr-portal.ru
Aksenova E. Sertifikatlashning texnologik jihatlari. // Xodimlarni boshqarish. – 2003. - 2-son. – B.22-28.
Brusentsov Yu. Xodimlarni baholash. // Xodimlar. – 2003.- No 1. – B. 15-18.
Vesnin V.R. Xodimlarni ishga qabul qilish va ishdan bo'shatishni tashkil etish. // Xodimlar. – 2001. - 4-son. – B.38-40.
Grove E. Bo'ysunuvchining ishini baholash.// Xodimlar. – 2000.- No 9. – B. 35-38.
Dorosheva M. Xodimlarni baholashning yangi usullari. // Xodimlarni boshqarish. - 2005.-№ 9. - B. 5-6.
Durakova I.B. Xodimlarni boshqarish: tanlash va yollash., M.: "Markaz" nashriyoti, 2002. - 160 b.
Jukov V.I., Komarov E.I. Brendni boshqarish yoki baholash fani va san'ati. // Xodimlarni boshqarish. - 2002. - № 11. - B. 9-15.
Isaenko A. Kadrlarni baholash va tanlash. // Kadrlar. – 2002.- № 5. – B. 35-38.
Isaenko A. Xodimlarni baholash tizimlari.// Xodimlar. – 2002.- No 6. – B. 30-33.
Levin B., Karpov L., Kalyatskaya N. Kadrlar qarorlarini qo'llab-quvvatlash tizimi. // Kadrlar. - 2001.- № 3. - B. 22-24.
Lifshits A. Xodimlarni baholash usullari. // Xodimlar. – 2001.- № 1. – B. 34-36.
Magura M.I. Xodimlarni qidirish va tanlash. - M.: OAJ “Intel-Sintez” biznes maktabi, 2003. – 159 b.
Magura M.I. Kadrlarni izlash va tanlash. // Xodimlarni boshqarish. - 2003. - № 2. - B. 78-85.
Maslov E.V. Korxona xodimlarini boshqarish: Darslik. – M. – Novosibirsk, 2005. – 312 b.
Ommaviy kasblarning psixofiziogrammalarini tuzish bo'yicha uslubiy ko'rsatmalar. – Ekaterinburg, 2000. – 17 b.
Xodimlar faoliyatini baholash usullari. // Xodimlar. – 2000.- № 7. – B. 35-40.
Boshqaruv xodimlarini baholash va sertifikatlash usullari va tartiblari. // Xodimlar. – 2000. - 4-son. – B.18-28.
Morgunov E., Sergaev S. Lavozimga qo'yiladigan malaka talablarini sub'ektiv baholash usuli. // Xodimlarni boshqarish. – 2004. - 8-son. – B.44-49.
Xodimlarni baholashni tashkil etishda xorijiy kompaniyalar tajribasi. // Kadrlar. – 2000.- № 6 – 25-29-betlar.
Tashkilot uchun kadrlarni tanlash. // Xodimlarni boshqarish. – 2003. - 1-son. – B.103-109.
Pronin V. Mutaxassisni qanday baholash kerak. // Xodimlarni boshqarish. - 2002.-№ 9. - B. 10-12.
Amaliy psixologning ish kitobi: Samarali kasbiy faoliyat texnologiyasi. – M.: nashriyot uyi. "Qizil maydon" uyi, 2000. - 400
Reimarov G. Xodimlarni baholashga ikki yondashuv. // Xodimlarni boshqarish. – 2003.-№4.– B. 31-38.
Skripnik Xodimlarni sinovdan o'tkazish va baholash: 8 ta boshlang'ich tamoyil. // Xodimlarni boshqarish. – 2005.-№4.– B. 41-44.
Spivak V. Xodimlarni tanlash va ishdan bo'shatish usullari. // Kadrlar. - 2000.- № 3. - B. 25-27.
Torshina K. Ishga joylashish uchun test. // Xodimlarni boshqarish. – 2004.-№12.– B. 53-56.
Udaltsova M.V. Boshqaruv sotsiologiyasi. – M.-Novosibirsk, 2005. – 144 b.
Xodimlarni boshqarish. / Ed. Bazarova T.Yu., Eremina B.L. – M.: “Banklar va birjalar”, 2002, 422 b.
Tashkiliy xodimlarni boshqarish. / Ed. Kibanova A.Ya., M.: Infra, 2006. – 510 b.
Xodimlarni boshqarish. / Kibanov A.Ya., Ivanovskaya L.V. tomonidan tahrirlangan. – M, 2001, 352 b.
Chekalev M., Klyushina I. Sertifikatlash texnologiyasi masalasida yana bir bor. // Xodimlarni boshqarish. - 2004.-№ 5. - B. 30-32.
Chekalev M., Klyushina I. Korxonalar rahbarlari va mutaxassislarini baholashning eksperimental metodologiyasi. // Xodimlarni boshqarish. - 2004.-№ 6. - B. 39-41.
Shmelev A. Testlardan qanday foydalanish kerak. // Xodimlar. – 2000.- № 10. – B. 32-33.
Samarali menejer: ko'rinish va rasmlar. / Ed. J. Billsberi. M.: MCDO "Link", 1997 yil.

Kirish

Mening ishim mavzusi va uning dolzarbligi quyidagilar bilan bog'liq. Har bir tashkilot menejerining muhim maqsadlaridan biri bu o'z korxonasining bozorda raqobatbardoshligi va samaradorligidir. Tashkilot xodimlari buni ta'minlovchi yoki ta'minlamaydigan manbadir. Ishning tabiati o'zgarganda, baholash usullari va xodimlarning "sifati" mezonlari o'zgaradi. Hozirgi vaqtda xodimning shaxsiy fazilatlari va malakalariga katta ahamiyat beriladi, masalan: jamoada ishlash qobiliyati, muloqot qobiliyatlari, o'z g'oyalarini tasdiqlash qobiliyati va boshqalar. Zamonaviy sharoitda (insoniy fazilatlar haqida gap ketganda), xodimlarni sertifikatlash muammolari ayniqsa dolzarbdir.

Xodimlarni boshqarishning eng muhim funktsiyalaridan biri bu sertifikatlashdir. Uning asosida boshqaruvchi tashkilot tegishli qarorlar qabul qiladi. Ushbu ma'lumotlarning qanchalik sifatli va ishonchli ekanligi pirovardida qabul qilingan qarorning samaradorligini belgilaydi.

Xodimlarni boshqarish tizimining barcha elementlarini bir butunga birlashtirgan holda, baholash juda muhim elementga aylanadi. Xodimlarning tegishli ishbilarmonlik, shaxsiy yoki kasbiy fazilatlarini tasdiqlamasdan turib, biron bir sohada (tanlash, moslashtirish, xodimlarni rejalashtirish, mehnatni rag'batlantirish, qobiliyatlarni rivojlantirish, martaba, mehnatni o'tkazish va jamoani shakllantirish va boshqalar) xodimlarni boshqarishni amalga oshirish mumkin emas.

Korxonalar faoliyati uchun zamonaviy huquqiy, ijtimoiy, moliyaviy va iqtisodiy axborot sharoitlarini hisobga olgan holda, mehnat jamoalari va xodimlarning kasbiy mahoratini oshirishga, ularning ishbilarmonlik fazilatlari va mehnat unumdorligiga talablarni oshirishga qaratilgan kadrlar bilan ishlashni takomillashtirish zarur. Mutaxassis mehnatini oqilona taqsimlash va kooperatsiya qilish qoidalarini hisobga olgan holda, ularning malakasi, tayyorgarlik darajasi va ish tajribasiga muvofiq kadrlarni samarali tanlash, joylashtirish va ulardan foydalanish, ishlab chiqarish faoliyati natijalari bo‘yicha rag‘batlantirish va jazo choralarini o‘z vaqtida qo‘llash. ushbu faoliyatning asosiy yo'nalishlari. Ushbu ishni bajarish uchun sertifikatlash muhim vositadir.

Tanlangan mavzuning dolzarbligi shu bilan izohlanadi - ishning tabiati o'zgarmoqda, shaxsning o'zi o'zgarmoqda, tashkilotlarga qo'yiladigan talablar o'zgarmoqda, shunga mos ravishda xodimlarni boshqarishning yangi, yanada samarali usullarini izlash va ishlab chiqish zarur. yangi shartlarga, shu jumladan ishchilarni sertifikatlash usullariga javob berish. Xodimlarni boshqarishda baholash muammolari nazariy va amaliy jihatdan eng kam rivojlangan bo'lib qolmoqda, bu ham mening dissertatsiyam uchun ushbu mavzuni tanlashimning sabablaridan biridir. O'z ishimda men taklif qilayotgan sertifikatlash usullaridan foydalanishni oqlashga harakat qilaman.

Ishning maqsadi: zamonaviy uslub va yondashuvlar asosida korxona xodimlarini sertifikatlash tizimini tahlil qilish va uni takomillashtirish bo'yicha takliflar ishlab chiqish, "AUCHAN" MChJ misolida. Ish jarayonida ushbu maqsadga erishish uchun quyidagi aniq vazifalar hal qilinadi:

kadrlarni attestatsiyadan o‘tkazish kontseptsiyasini ko‘rib chiqish;

sertifikatlashtirish turlari va usullari tahlil qilinadi va imkon qadar to‘liq tavsiflanadi;

«AUCHAN» MChJda amaldagi kadrlarni sertifikatlash tizimi tahlili o‘tkazildi;

yangi usul taklif etildi va “AUCHAN” MChJ xodimlarini sertifikatlash tizimida yangi usuldan foydalanish samaradorligi asoslandi.

"AUCHAN" MChJ xodimlari bizning ishimizda tadqiqot ob'ekti sifatida ishlaydi. Tadqiqot predmeti - "AUCHAN" MChJ xodimlarini sertifikatlash tizimi.

Ish jarayonida quyidagi usullar qo'llanildi: tahlil va sintez, martaba rejalashtirish va boshqarish bo'yicha taqdimotlarda qatnashish, xodimlarni baholash muammolariga bag'ishlangan adabiy va boshqa manbalarni o'rganish, xodimlarni boshqarish xususiyatlari, xodimlarni boshqarish nazariyasi va amaliyoti va boshqalar. .

Ishning tuzilishi mantiqiy jihatdan bir-biriga bog'langan uchta bobdan iborat.

Birinchi bob kadrlarni attestatsiyadan o'tkazishning nazariy jihatlariga bag'ishlangan. Unda “kadrlarni attestatsiyadan o‘tkazish” tushunchasi, xodimlarni boshqarish tizimidagi sertifikatlashtirishning o‘rni, uning maqsadlari, funksiyalari, vazifalari va turlari belgilab berilgan. Xodimlarni attestatsiyadan o'tkazish usullari, ularning xususiyatlari ham ko'rib chiqiladi, ularning afzalliklari va kamchiliklari tahlil qilinadi, ulardan amaliyotda foydalanish imkoniyati, tajribasi va o'ziga xos xususiyatlari tavsiflanadi.

Ikkinchi bobda AUCHAN MChJ misolida amaldagi xodimlarni sertifikatlash tizimining tahlili keltirilgan.

Xulosa qilib, ishda keltirilgan barcha materiallar bo'yicha xulosalar chiqariladi.

1. Korxona xodimlarini attestatsiyadan o'tkazishning xususiyatlari va mohiyati

Ushbu bobda tadqiqotchilar va ushbu tezis muallifi nuqtai nazaridan xodimlarni baholashning mohiyati muhokama qilinadi. Xodimlarni baholashning asosiy maqsadlari, vazifalari, funktsiyalari, tamoyillari va natijalari noyob ko'p qirrali hodisa sifatida batafsil ko'rib chiqiladi.

Shuningdek, bu erda ularning ob'ektlari va sub'ektlari bo'yicha xodimlarni baholash turlari tahlil qilinadi. Xodimlarni baholash metodologiyasining ta'rifi berilgan va xodimlarni boshqarishning mahalliy amaliyotida qo'llaniladigan asosiy an'anaviy usullar tavsiflangan. Ushbu usullarga, shuningdek, Rossiyadagi tashkilotlarning xodimlarni baholash sohasidagi umumiy holatiga tanqidiy baho beriladi.

Bobning ikkinchi qismida xodimlarni baholashning noan'anaviy usullariga alohida e'tibor beriladi, masalan: "360" usuli. ?sertifikatlashtirish”, sertifikatlashtirishning psixologik usullari, ishbilarmonlik o‘yinlari, tanqidiy hodisa usuli, Baholash markazi. Usullarning innovatsiyalari, ularning xodimlarni boshqarishning kelajakdagi rivojlanishidagi ahamiyati va xodimlarni sertifikatlash kabi muhim vositaga e'tibor qaratiladi.

1.1 Korxona xodimlari - sertifikatlashtirish tizimi tushunchasi

Har qanday xodimning mehnat majburiyatlari bo'lib, u bajarishi kerak bo'lgan talablar - ishning mazmuni va xarakteri, shuningdek ishlab chiqarishni samarali tashkil etish, eng oqilona mehnat usullaridan, texnik vositalardan foydalanish va boshqalar bilan belgilanadigan talablar.

Sertifikatlash egallab turgan lavozimiga muvofiqligini va keyingi martaba ko'tarilishini aniqlash maqsadida amalga oshiriladi, shuningdek, xodimlarni o'rganish usuli, shu jumladan xodimning ma'lum bir davrdagi faoliyatini baholash.

Sertifikatlash mehnat munosabatlarini tartibga solish sohasida mahalliy normativ hujjat sifatida tasdiqlangan maxsus ishlab chiqilgan tartib asosida amalga oshiriladi. Sertifikatlash ham xodimlarning malakasini oshirish shakllaridan biridir.

Mehnat huquqida attestatsiya xodimning kasbiy tayyorgarligi darajasini va egallab turgan lavozimiga muvofiqligini aniqlash maqsadida uning ishbilarmonlik malakasini tekshirishni anglatadi. Xodimning aniqlangan kasbiy tayyorgarligi darajasi ish beruvchiga malaka toifasi va ish haqini belgilashni, shuningdek, xodimning egallab turgan lavozimiga muvofiqligini aniqlashga imkon beradi, so'ngra: yanada malakali ishga o'tkazish; hozirgi ish joyini tark etish; malakasi past bo'lgan ishga o'tkazish; o'tkazish rad etilgan taqdirda - ishdan bo'shatish.

Sertifikatlash tashkilot xodimlarini baholashning eng samarali va samarali tizimlaridan biridir. Bu xodimning malakasi va bilim darajasini aniqlashga imkon beradigan ijtimoiy mexanizm va kadrlar texnologiyasi; uning qobiliyatlarini, ishbilarmonlik va axloqiy fazilatlarini baholash.

Sertifikatlash - bu xodimni baholashning to'ldirilgan, rasmiylashtirilgan, qayd etilgan natijalari. Sertifikatlashning ta'rifidan kelib chiqadiki, ushbu protseduraning o'ziga xos funktsiyasi insonning ma'lum bir ijtimoiy rolga muvofiqligi faktini aniqlashdir. Bundan tashqari, sertifikatlash mutaxassisning kasbiy o'sishi va ishbilarmonlik malakasini monitoring qilishning samarali shakli bo'lishi kerak. Xodimni o'z lavozimiga yaroqsiz deb e'tirof etish uni qayta tayyorlash va undan pastroq lavozimga o'tkazish masalasini ko'tarishga olib keladi. Ijrochi, biz tushunganimizdek, o'z ish majburiyatlari bilan unga qo'yiladigan talablarga javob berishi kerak. Ya'ni: mehnatning mazmuni va xarakteri, shuningdek ishlab chiqarishni samarali tashkil etish bilan belgilanadigan talablar, eng oqilona mehnat usullari, texnik vositalar va boshqalar. Xodimning nafaqat potentsial imkoniyatlari, uning kasbiy malakasi, balki. Shuningdek, ushbu imkoniyatlarni ish jarayonida amalga oshirish yuklangan vazifalar baholanadi. Ushbu ishni bajarish jarayonining ma'lum bir ideal modelga, aniq ishlab chiqarish sharoitlariga va ish natijalarining normativ talablarga, rejalashtirilgan ko'rsatkichlarga va belgilangan maqsadlarga muvofiqligi baholanadi.

Sertifikatlash barcha toifadagi ishchilar uchun amal qiladi, garchi uning alohida toifalar uchun ahamiyati bir xil emas. Shuning uchun xodimlarni sertifikatlash xodimlarni boshqarishda muhim ish turi sifatida birinchi navbatda menejerlar, mutaxassislar va xodimlarga tegishli.

Xodimlarni muntazam va tizimli attestatsiyadan o‘tkazish xodimlarni rag‘batlantirish, ularning malakasini oshirish va o‘sishiga ijobiy ta’sir ko‘rsatadi. Shu bilan birga, sertifikatlash natijalari inson resurslarini boshqarishning muhim elementi hisoblanadi, chunki ular ish haqi, lavozimni oshirish, ishdan bo'shatish va xodimlarni rivojlantirish bo'yicha asosli qarorlar qabul qilish imkoniyatini beradi.

Umumiy ma'noda, xodimlarni attestatsiyadan o'tkazish - bu xodimning shaxsiy fazilatlari, uning faoliyatining miqdoriy va sifat natijalarining ma'lum talablarga muvofiqlik darajasini aniqlash uchun amalga oshiriladigan protsedura. Shunga o'xshash ta'rifni A.Ya. Kibanov, E.V. Kashtanova va boshqa bir qator mualliflar.

Ammo bu ta'rif, mening fikrimcha, xodimlarni attestatsiyadan o'tkazishga bir tomonlama, faqat xodimning egallab turgan yoki kerakli lavozimga muvofiqligini baholash sifatida qaraydi. Kengroq ma'noda, xodimlarni attestatsiyadan o'tkazish nafaqat xodimni ma'lum bir lavozim uchun baholashni, balki uning qobiliyatlarini boshqa, yuqori lavozimlarda yoki boshqa lavozimlarda qo'llash imkoniyatini aniqlash uchun uning rivojlanish potentsialini aniqlash uchun baholashni ham anglatadi. bog'liq kasblar. Aynan shu maqsadda attestatsiyani o'tkazish orqali boshqaruv kadrlari zaxirasini shakllantirish, xodimning karerasini rejalashtirish va boshqa bir qator boshqaruv qarorlarini qabul qilish mumkin.

Xodimlarni sertifikatlash ishlab chiqarish samaradorligini oshirish bilan bevosita bog'liq, chunki uning natijalari quyidagilarga imkon beradi:

muayyan lavozimga eng munosib nomzodlarni tanlash orqali kadrlarni joylashtirishni takomillashtirish;

kadrlardan foydalanishni takomillashtirish, ularning martaba va malaka oshirishni amalga oshirish;

xodimlarning malakasini oshirish yo'nalishlarini aniqlash;

ish haqi va mehnat natijalari o'rtasidagi yaqinroq aloqani ta'minlash orqali ularning mehnat faoliyatini rag'batlantirish;

menejerlar ishining shakllari va usullarini takomillashtirish;

ishga ijobiy munosabatni shakllantirish, ishdan qoniqishni ta'minlash va hokazo.

Quyidagi boshqaruv muammolarini hal qilish xodimlarni baholash natijalariga asoslanadi.

) Ishga qabul qilish:

ariza beruvchilarning shaxsiy fazilatlarini baholash;

abituriyentlarning malakasini baholash.

) egallab turgan lavozimga muvofiqlik darajasini aniqlash:

ishchilarni qayta attestatsiyadan o'tkazish;

ishchilarni joylashtirishning ratsionalligini tahlil qilish;

xizmat vazifalarini bajarishning to'liqligi va to'g'riligini baholash;

sinov muddati tugagandan so'ng, amaliyotni tugatgandan so'ng xodimlarni baholash.

) Ramkadan foydalanish yaxshilandi:

ishchilarning ish yuki darajasini aniqlash, malakasiga ko'ra foydalanish;

boshqaruv ishini tashkil etishni takomillashtirish.

) Xodimlarning ish natijalariga qo'shgan hissasini aniqlash:

xodimlarni rag'batlantirishni tashkil etish (moddiy va ma'naviy rag'batlantirishni kuchaytirish, ish haqi va mehnat natijalari o'rtasidagi munosabatlarni ta'minlash, mukofotlarni tashkil etish);

jarimalarni belgilash.

) Xodimlarni rag'batlantirish, malaka oshirish zarurati:

xodimlarning martaba o'sishini bashorat qilish;

nomzodlik uchun zaxirani shakllantirish;

mas'uliyatli vazifalarni tanlash, rag'batlantirish sifatida amaliyotga topshirish;

malaka oshirishga bo'lgan ehtiyoj va uning yo'nalishi;

boshqaruv xodimlarining malakasini oshirish dasturlarini ishlab chiqish;

malaka oshirish kurslari va institutlarida o'qish samaradorligini baholash.

) Boshqaruv apparati tuzilmasini takomillashtirish:

bo'limda boshqaruv xodimlari, mutaxassislar va xodimlar sonini asoslash;

xodimlar soni standartlarini tekshirish;

kadrlar tarkibini lavozimi, malaka darajasi bo'yicha asoslash;

lavozim tavsiflarini ishlab chiqish va aniqlashtirish.

) Menejmentni takomillashtirish:

boshqaruv uslubi va usullarini takomillashtirish (demokratik tamoyillarni mustahkamlash, byurokratiyaga qarshi kurashish va boshqalar);

xodimlarning mas'uliyatini oshirish;

menejerlar va bo'ysunuvchilar o'rtasidagi munosabatlarni mustahkamlash.

Ushbu masalalarning har biri baholashning turli jihatlari bilan bog'liq. Shunday qilib, ishga qabul qilish, birinchi navbatda, testlardan keng foydalanishni o'z ichiga olgan ariza beruvchilarning shaxsiy fazilatlarini baholashni talab qiladi; xodimlarni sertifikatlash mehnat natijalarini baholashni talab qiladi, bu esa boshqa baholash usullarini talab qiladi. Turli toifadagi xodimlar tomonidan bajariladigan vazifalardagi farq ularning faoliyati natijalarini tabaqalashtirilgan baholashni talab qiladi.

Xodimlarni sertifikatlash tashkilotga bir qator muammolarni hal qilish va muayyan maqsadlarga erishish imkonini beradi.

Tashkilot xodimlarini attestatsiyadan o'tkazish maqsadlari:

davriy va tizimli baholash orqali erishiladigan boshqaruv sifatini oshirish;

boshqaruvda harakat birligi, chunki yagona baholash tizimi boshqaruv harakatlarining baholash natijalariga mos kelishini va samaraliroq bo'lishini kutish imkonini beradi;

inson salohiyatidan yanada samarali foydalanish. Tashkilot xodimlari ijtimoiy-psixologik potentsialga ega bo'lib, ulardan eng yaxshi tarzda foydalanish kerak;

jamoada sog'lom axloqiy va psixologik muhitni shakllantirish va saqlash. Xodimlarni oqilona, adolatli va omma oldida baholash sog'lom ma'naviy-psixologik muhitni shakllantirishga yordam beradi;

hosildorlikni oshirdi, chunki Shaxsiy baholashlar baholanayotganlar uchun rag'batdir. Hosildorlikni oshirish muddati sezilarli darajada xodimlarni to'g'ri baholashga bog'liq.

Xodimlarni attestatsiyadan o'tkazishda hal qilinadigan asosiy vazifalarni quyidagicha tasniflash mumkin:

) Nazorat harakati. Baholash yordamida, shuningdek, minnatdor suhbat yordamida xodimga erishgan yutuqlariga muvofiq o'z o'rnini ko'rsatish mumkin, bu esa xodimlarni boshqarishga yordam beradi.

) Ish haqi miqdorini aniqlash, chunki Faqatgina xodimning yutuqlarini ob'ektiv baholash bilan uning ishi uchun adolatli haq to'lash mumkin.

) Kadrlar rivojlanishi, chunki baholash xodimlarning kasbiy o'sishini rag'batlantirish va rag'batlantirishning tegishli shakllarini tanlashni ta'minlaydi. Xodimdan oqilona foydalanish, chunki ishga qabul qilish, lavozimga ko'tarilish, boshqa joyga ko'chirish, ishdan bo'shatish yoki ishdan bo'shatish to'g'risida qaror qabul qilishda baholash majburiydir.

) Mehnat motivatsiyasi, chunki baholash xodimlarning lavozimga ko'tarilishga qaratilgan ongli faoliyati uchun turtkidir.

) Xodim bilan kasbiy, tashkiliy va boshqa masalalar bo'yicha fikr-mulohazalarni o'rnatish.

) Xodimning o'z ishini va sifat xususiyatlarini baholashga bo'lgan ehtiyojini qondirish.

Sertifikatlash ijtimoiy mexanizm sifatida quyidagi funktsiyalarni bajaradi:

diagnostik (yoki baholovchi) - mutaxassislarning faoliyatini, xulq-atvorini, shaxsiyatini ulardan to'g'ri foydalanish maqsadida o'rganish va baholash;

prognostik, bu har bir aniq mutaxassisning kelgusida o'sishi, takomillashtirilishi va istiqbollarini aniqlashtirish uchun xodimning imkoniyatlari va qobiliyatlarini aniqlashdan iborat;

mutaxassislar faoliyati va xatti-harakatlarining ayrim elementlarini o'zgartirish uchun har qanday maxsus chora-tadbirlar yoki ishning muayyan sohalarini aniqlashdan iborat tuzatuvchi;

tarbiyaviy - xodimning shaxsiy fazilatlariga, birinchi navbatda uning motivatsion sohasiga ta'sir qilish.

Samarali sertifikatlashtirish tizimining asosiy tamoyillari quyidagilardan iborat: ish faoliyatini yaxshilashga e'tibor berish; puxta tayyorgarlik; maxfiylik; ish natijalari, shaxsning ishbilarmonlik va shaxsiy fazilatlari, uning lavozimga muvofiqligi va kelajak istiqbollarini har tomonlama, xolis muhokama qilish; maqtov va tanqidning oqilona kombinatsiyasi; mezonlarning ishonchliligi va bir xilligi; usullarning ishonchliligi.

Xodimlarni attestatsiyadan o'tkazish faqat ma'lum talablarga muvofiq amalga oshirilgan taqdirdagina o'z vazifalarini bajaradi. Ular orasida quyidagilar ajralib turadi:

xolislik (xodimni, uning faoliyatini, xulq-atvorini tavsiflash uchun etarlicha to'liq ko'rsatkichlar tizimidan foydalanish, ko'rsatkichlarni hisoblash uchun ishonchli ma'lumot bazasidan foydalanish, etarlicha uzoq ish davrini qamrab oladigan va ushbu davrdagi ish natijalari dinamikasini hisobga olgan holda) ;

oshkoralik (xodimlarni baholashni o'tkazish tartibi va metodologiyasi bilan keng tanishtirish, uning natijalarini barcha manfaatdor tomonlarga etkazish);

demokratiya (jamoat ishtiroki, hamkasblar va bo'ysunuvchilarni baholashga jalb qilish);

bir xil lavozimdagi barcha shaxslar uchun baholash talablarining bir xilligi;

baholash tartibining soddaligi, ravshanligi va qulayligi;

samaradorlik (baholash natijalari bo'yicha samarali choralarni majburiy va tezkor qabul qilish);

baholash tartibini maksimal darajada mexanizatsiyalash va avtomatlashtirish;

qo'llanilgan mezonlar pudratchi va baholovchi uchun tushunarli bo'lishi kerak;

baholash uchun foydalaniladigan ma'lumotlar ochiq bo'lishi kerak;

baholash tizimi vaziyatga mos kelishi kerak;

baholash prognoz qilish imkoniyati bilan amalga oshirilishi kerak - u qaysi faoliyat turlari va qaysi darajada xodimning potentsial qobiliyatiga ega ekanligi to'g'risida ma'lumot berishi kerak;

baholash har tomonlama bo'lishi kerak - nafaqat tashkilotning har bir a'zosi, balki uning ichidagi aloqalar va munosabatlar, shuningdek, butun tashkilotning imkoniyatlari ham baholanadi.

Sertifikatlash tadbirlari shu qadar yuqori sifat darajasida o'tkazilishi kerakki, ular hech qanday holatda ishni tartibsizlashtirishi mumkin bo'lgan jamoaga xavf tug'dirmaydi, balki tashkilotdagi xodimlar ishining umumiy tizimiga hissa qo'shadigan tarzda kiritiladi. uni rivojlantirish va takomillashtirish.

Shunday qilib, xodimlarni sertifikatlash nafaqat kadrlar ishining asosiy turlaridan biri, balki boshqaruvning eng muhim tarkibiy qismi bo'lib, ularsiz tashkilotning samarali ishlashi mumkin emas. Maqsadlarga, baholash vazifalariga, tashkilot turiga, tashqi va ichki muhitga qarab, tashkilot xodimlarini sertifikatlashning har xil turlari ajratiladi, biz ularni keyingi paragrafda batafsil ko'rib chiqamiz.

1.2 Xodimlarni attestatsiyadan o'tkazish shakllari, turlari va usullari

diagnostika xodimlarini sertifikatlash

Xodimlarni sertifikatlash tashkilot va uning xususiyatlariga qarab har xil turlarda qo'llanilishi mumkin, masalan, tashkiliy-huquqiy shakli, hajmi, xodimlar soni, hayot aylanish bosqichi, tashkilotning ichki muhiti va tashqi muhiti va tashkilotning boshqa ko'plab xususiyatlari. Sertifikatlash turlarini tasniflash sertifikatlashtirish ob'ektlari (sertifikatlangan) va baholash sub'ektlariga (baholovchilarga) qarab ham amalga oshirilishi mumkin. Sertifikatlash sub'ektlari va ob'ektlari haqidagi savollar nafaqat Rossiyada, balki G'arbning kadrlarni boshqarish tizimida ham yaxshi tushunilmagan. Sertifikatlash ob'ektlari asosan tashkilotda bajaradigan funktsiyalari (asosiy va yordamchi xodimlar, muhandislar, muhandislar va boshqalar) yoki egallab turgan lavozimlari (turli darajadagi menejerlar va bo'ysunuvchilar) bo'yicha tasniflanishi mumkin. Ob'ekt turiga qarab, turli xil baholash usullari qo'llanilishi mumkin, turli sub'ektlar jalb qilinishi mumkin va hokazo. Ammo sertifikatlash mavzulari o'rganish uchun ko'proq qiziqish uyg'otadi. Xodimlarni baholash uchun u yoki bu mavzuni tanlash quyidagi printsiplarga asoslanishi kerak:

kompetentsiya printsipi - sub'ekt tashkilotning kadrlar boshqaruvi metodologiyasiga muvofiq baholash vositalaridan foydalanish qobiliyati va ko'nikmalariga ega bo'lishi kerak;

xabardorlik printsipi - sub'ekt baholanayotgan ob'ekt haqida kerakli ma'lumotlarga ega bo'lishi kerak;

tejamkorlik printsipi - ushbu tamoyilga asoslanib, ushbu maqsadlar uchun oqlangan xarajatlar (vaqt va pul resurslari) bo'yicha baholashning ishonchliligi va ishonchliligining zarur darajasini ta'minlaydigan baholash predmeti tanlanishi kerak.

Umuman olganda, baholash sub'ektlarini baholash jarayonini amalga oshiradiganlar deb atash mumkin. Ular shaxslar, ijtimoiy guruhlar va ijtimoiy institutlar bo'lishi mumkin. Baholash sub'ektlari haqida gapirganda, ular ko'pincha kadrlar bo'yicha qarorlar qabul qiluvchi sub'ektlarni ushbu baholashni o'tkazadigan sub'ektlardan ajratmaydilar.

Birinchi holda, biz baholash jarayonida bevosita ishtirok eta olmaydigan ma'lum vakolatlarga ega bo'lgan sub'ektlar haqida gapiramiz. Bu ko'pincha tashkilotning yuqori darajali menejerlari, ba'zan esa chiziqli menejerlar. Barcha fanlarni bir nechta asoslar bo'yicha guruhlash mumkin.

Shunday qilib, tizimlilik mezonlariga muvofiq, baholashning barcha muhim xususiyatlarini (baholash jarayoni, chastotasi, mezonlari va usullari va boshqalar) aniq belgilash va tizimsiz baholash orqali amalga oshiriladigan tizimli baholash ajralib turadi. baholash, jarayon va mezonlarni qanday o'lchashni tanlash imkoniyati beriladi. Muntazamlik mezonlariga muvofiq quyidagilar ajralib turadi: doimiy ravishda doimiy ravishda qo'llaniladigan muntazam baholashlar, masalan, ish haqi miqdorini aniqlash uchun. Odatda, bunday doimiy baholash har olti oyda bir marta, har yili yoki ikki yilda bir marta amalga oshiriladi. Voqea bilan shartlangan baholashlar ham farqlanadi, masalan:

sinov muddati tugashi,

navbatchilikda harakat va harakat,

intizomiy choralar,

ish joyidan ma'lumotnoma olish istagi;

ishdan bo'shatish.

Baholash uchun qo'llaniladigan mezonlarga muvofiq quyidagi baholash turlari ham ajratiladi:

miqdoriy baholash - faqat miqdoriy natijalar, ishlab chiqarilgan mahsulot miqdori bilan bog'liq; erishilgan natija baholash uchun ishlatiladi.

sifatli baholash - sifat ko'rsatkichlarini hisobga oladi (boshqaruv faoliyati, ishonchlilik, tashabbuskorlik, mas'uliyat va boshqalar).

analitik baholash, bu barcha parametrlar uchun baholashlar birikmasidan iborat.

Baholash ob'ektiga qarab quyidagilar ajralib turadi:

) faoliyatni baholash (murakkabligi, samaradorligi, sifati, unga munosabati va boshqalar);

) Maqsadga erishish, miqdoriy va sifat natijalari, individual hissa va bo'linma va umuman tashkilotning umumiy natijalariga qo'shgan hissasini baholash;

) Xodimning ma'lum fazilatlari (bilim, ko'nikma, xarakter xususiyatlari) mavjudligini, xodim tomonidan ma'lum funktsiyalarni ifodalash va o'zlashtirish darajasini baholash.

) Hujjatlar asosida baholash (avtobiografiya, rezyume, xarakteristikalar, test inshosi);

) Xodimlar bilan suhbatlar (suhbatlar) natijalariga ko'ra baholash;

) Umumiy va maxsus test ma'lumotlariga asoslangan baholash;

) Munozaralarda ishtirok etish asosida baholash;

) ishlab chiqarish vazifalarini bajarish yoki maxsus vaziyatlarda xatti-harakatlar to'g'risidagi hisobotlar asosida baholash;

) Grafologik va fiziognomik tekshiruvlar yordamida baholash.

Eng yaxshi va eng yomon ko'rsatkichlar baholanadigan va tanlanadigan mezonlarga muvofiq. Kontingentning qamrov darajasiga ko'ra ular farqlanadi: global baholash (umuman) va mahalliy baholash (bir guruh odamlar yoki shaxs bilan bog'liq baholash).

Aniqlik, xolislik, soddalik va tushunarlilik nuqtai nazaridan teng darajada muvozanatlangan baholash tizimini yaratish juda qiyin, shuning uchun bugungi kunda bir nechta xodimlarni baholash tizimlari mavjud bo'lib, ularning har biri o'zining afzalliklari va kamchiliklariga ega, ammo eng keng tarqalgani: Albatta, davriy xodimlarni baholash tizimi . Har bir aniq tashkilot uchun xodimlarni baholash turini yakuniy tanlash - bu faqat tashkilot rahbariyati tomonidan hal qilinishi mumkin bo'lgan noyob vazifadir (ehtimol, professional maslahatchilar yordamida).

Xodimlarni attestatsiyadan o'tkazish, shuningdek, baholash usuli kabi muhim mezonga ko'ra tasniflanishi mumkin.

Xodimlarni baholash usuli - bu muayyan ko'rsatkichlar, ularning mavjudligi / yo'qligi va ma'lum bir xodimning ifoda darajasini baholash usullari.

Ushbu ishda biz xodimlarni sertifikatlash usullarining quyidagi tasnifiga rioya qilamiz: an'anaviy (vaqt sinovidan o'tgan, keng qo'llaniladigan usullar) va noan'anaviy usullar. Garchi, bu tasnif juda o'zboshimchalik bilan bo'lsa-da, shunga qaramay, Rossiya boshqaruv amaliyotida davom etayotgan o'zgarishlar, ma'muriy-buyruqbozlik tizimidan bozor munosabatlariga o'tish nuqtai nazaridan, ya'ni. boshqaruv va boshqaruvning eski usullaridan yangilariga o'tish, baholash usullarini an'anaviy va noan'anaviylarga bo'lish maqbul va to'g'ri ko'rinadi.

Baholash usullarining xilma-xilligiga qaramay, har qanday vaziyat va har qanday tashkilot uchun mos universal usul hali ishlab chiqilmagan.

Rossiyada yordamchi bo'linmalar sifatida kadrlar xizmatlariga munosabat hali ham mavjud. Bu xodimlarni baholash amaliyotiga ham ta'sir qiladi - ko'pincha eskirgan, nomukammal texnologiyalar va baholash usullari qo'llaniladi. Xodimlar bevosita rahbari tomonidan baholanadigan baholash usullari aksariyat zamonaviy kompaniyalar uchun an'anaviy hisoblanadi. Ular etarlicha barqaror tashqi muhitda ishlaydigan yirik ierarxik tashkilotlarda samarali. Keling, asosiylarining qisqacha tavsifini beraylik.

Matritsa usuli eng oddiy va keng tarqalgan tavsiflovchi usullardan biridir. Uning mohiyati xodimlarning haqiqiy fazilatlarini lavozim talab qiladigan fazilatlar to'plami bilan taqqoslashdan iborat.

Standart usul avvalgisiga o'xshaydi, lekin haqiqiy ma'lumotlarni lavozim talab qiladigan ko'nikmalar va xatti-harakatlar bilan emas, balki ushbu sohadagi eng muvaffaqiyatli xodimlarning xususiyatlari bilan taqqoslaydi.

Ixtiyoriy xarakteristikalar tizimi ham keng tarqalgan usul hisoblanadi. U xodimlarni baholashning etarlicha bepul (og'zaki yoki yozma) shaklini ta'minlaydi. Rahbar yoki menejerlar (ekspertlar) guruhi o'z faoliyatining ma'lum bir davrida bo'ysunuvchilarning katta muvaffaqiyatlari va kamchiliklarini tavsiflaydi.

Ishlashni baholash usuli avvalgisiga o'xshash. Menejerlar ham mutaxassis bo'lishi mumkin, lekin ular xodim faoliyatining eng yorqin daqiqalarini emas, balki uning ma'lum bir vaqtdagi butun ishini baholaydilar.

Guruhda muhokama qilish usuli ham tavsifiydir. Ehtimol, ko'pincha mahalliy amaliyotda qo'llaniladi. Bu menejerlar yoki ekspertlar guruhi va xodimlar o'rtasidagi ularning faoliyatiga oid suhbat. Guruh muhokamasi usuli ma'lum mezonlarga ko'ra, eng faol, mustaqil, mantiqiy odamlarni tanlash imkonini beradi.

Reyting tizimi yoki tartiblash usuli: menejerlar guruhi ma'lum baholash mezonlariga asoslanib, baholanayotgan xodimlarni eng yaxshidan eng yomonigacha tartibda joylashtiradi. Yakuniy baho xodim tomonidan berilgan topshiriqlarni bajarish uchun olgan tartib raqamlari yig'indisi bilan belgilanadi.

Ballarni baholash usuli har bir xodimning yutug'i uchun oldindan belgilangan ballarni belgilash va keyin uning umumiy biznes darajasini to'plangan ballar shaklida aniqlashdan iborat.

Bepul baholash usuli menejer yoki ekspert tomonidan har bir xodim sifatiga ma'lum miqdordagi ball berishdan iborat. Umumiy ball ballar yig'indisi yoki o'rtacha ball sifatida qo'shiladi.

Grafik profil tizimi xodimning har bir ishbilarmonlik sifatini (nuqtalarda) grafikdagi nuqtalar ko'rinishida tasvirlashdan iborat.

Sinov - ishchilarni oldindan tayyorlangan ishlab chiqarish vazifalarini (sinovlarini) echish darajasiga ko'ra baholash; xodimning razvedka koeffitsientini aniqlash (oldindan tayyorlangan ishlab chiqarish vazifalarini hal qilishning sifat darajasining miqdoriy ko'rsatkichlari).

Yakuniy baholash usuli mutaxassislarni ma'lum fazilatlarga ega bo'lgan ishchilarda namoyon bo'lish chastotasini ("doimiy", "ko'pincha", "ba'zan", "kamdan-kam hollarda", "hech qachon") aniqlaydigan va u yoki bu chastota darajasi uchun ma'lum balllarni belgilaydigan mutaxassislarni o'z ichiga oladi. Summativ baholash usulidan foydalanish Tashkiliy xodimlarni boshqarish.

Ushbu usullarning xususiyatlarini umumlashtirib, ularning kamchiliklari va afzalliklari haqida quyidagi xulosalar chiqarishimiz mumkin.

Bu usullarning barchasi tashkilot kontekstidan tashqarida individual ishchiga qaratilgan bo'lib, menejer yoki boshqalarning sub'ektiv fikrlariga asoslanadi. Ular asosan o'tmishga, erishilgan natijalarga qaratilgan va tashkilot va xodimning keyingi rivojlanish istiqbollarini hisobga olmaydi. Ular juda barqaror tashqi muhitda ishlaydigan yirik ierarxik tashkilotlarda juda samarali, garchi ular ma'lum kamchiliklardan xoli bo'lmasa ham. Ko'pgina menejment bo'yicha mutaxassislarning fikriga ko'ra, bu tashkilot xodimlarining bahosi ko'pincha menejerning "Axilles tovoni" hisoblanadi. Rossiyada HR xizmatlari ko'pincha faqat biografik ma'lumotlarni o'rganish va rasmiy sharhlarni yig'ish bilan cheklanadi. Ishlayotgan xodimlarni qandaydir tarzda baholashga harakat qilganda, odatda baholash texnologiyalari etishmasligi ayon bo'ladi. Natijada noreal, sub'ektiv rasm paydo bo'ladi.

Mahalliy tadqiqotchilarning statistik ma'lumotlariga ko'ra, Rossiyada rahbarlik lavozimlariga nomzodlarning qariyb 8 foizi sinov muddatidan omon qolmaydi, 10 foizi esa bir yil ichida iste'foga chiqadi. Xodimlarni baholash loyihalarini o'tkazish tajribasi bizga samarali ishlash uchun muhim bo'lgan shaxsiy fazilatlarning yo'qligi yoki zaif ifodasi tufayli xodimlarning taxminan 25 foizi o'z lavozimlariga mos kelmaydi degan xulosaga kelishimizga imkon beradi. Bularning barchasi xodimlarning xususiyatlari lavozim talablariga mos kelishini aniqlash bo'yicha maqsadli ish yo'qligidan dalolat beradi. Biroq, har bir xodim va umuman jamoa to'g'risida mustaqil, eng to'liq, ob'ektiv va ishonchli ma'lumotlarni, shuningdek, tegishli prognozlar va tavsiyalarni olish mumkin - xodimlarni baholashdagi ko'plab muammolarni noan'anaviy baholash usullari bilan oldini olish mumkin. .

Ko'pgina tashkilotlarning an'anaviy baholash usullaridan noroziligi ularni xodimlarni baholashga yangi yondashuvlarni faol izlashni boshlashga undadi. Noan'anaviy usullarni rivojlantirishning bir necha yo'nalishlari mavjud.

Birinchidan, yangi baholash usullari ishchi guruhni, bo'linmani, brigadani, vaqtinchalik jamoani) tashkilotning asosiy bo'linmasi sifatida ko'rib chiqadi va xodimning hamkasblari tomonidan baholanishiga va guruhda ishlash qobiliyatiga e'tibor beradi.

Ikkinchidan, alohida xodim va ishchi guruhni baholash butun tashkilot natijalarini hisobga olgan holda amalga oshiriladi.

Uchinchidan, bugungi vazifalarni muvaffaqiyatli bajarish emas, balki kasbiy rivojlanish, yangi kasb va ko'nikmalarni egallash qobiliyati hisobga olinadi.

An'anaviy bo'lmagan sertifikatlash usullari yaqinda - 15-20 yil oldin tarqala boshladi, shuning uchun ular hali ham eksperimental deb ataladi. Bularga "360 sertifikati" usuli, psixologik sertifikatlash usullari, biznes o'yinlari, tanqidiy hodisa usuli va baholash markazi kiradi.

Shunday qilib, an'anaviy qo'llaniladigan usullar va eksperimental, noan'anaviy usullarning qiyosiy tahlilini tugatib, an'anaviy usullardan doimiy tashqi muhitda ishlaydigan yirik, barqaror korxonalarda samarali foydalanish mumkin, degan xulosaga kelishimiz mumkin. paydo bo'lgan muammolar talab qilinmaydi.

Zamonaviy iqtisodiy haqiqat aksariyat korxonalarga turli xil talablarni qo'yadi: korxonalar dinamik o'zgaruvchan tashqi va ichki muhitda mavjud; qattiq raqobat sharoitida bozordagi korxonalardan innovatsion echimlar va yangi sharoitlarga tezda moslashish qobiliyati talab qilinadi. Shu bilan birga, xodimlardan tashabbuskorlik, ijodkorlik, stressga chidamlilik, muloqot qobiliyatlari, yuqori moslashuvchanlik va boshqalar talab qilinadi. Xodimlarning bu fazilatlari raqobat muhitida boshqa barcha narsalar teng bo'lganda hal qiluvchi bo'ladi. An'anaviy usullarning vositalari xodimlarning sifatlarini to'liq baholash uchun etarli emas, bu tashkilotning omon qolishi va kelajakda samarali ishlashiga imkon beradi.

Adabiy manbalarni tahlil qilish, mutaxassislarning fikrlarini o'rganish va ushbu usuldan foydalanish amaliyotiga asoslangan boshqa baholash usullariga nisbatan xodimlarni baholashda ishbilarmonlik o'yinining afzalliklarini quyidagilarni ajratib ko'rsatishimiz mumkin.

Siz hissiy taranglikdan, odatda baholash bilan bog'liq salbiy his-tuyg'ulardan qochishingiz mumkin. Ishbilarmonlik o'yini boshqa baholash usullarini almashtirishi mumkin, masalan, 360 daraja usuli - chunki biznes o'yinida mijozlarni baholashga jalb qilishning hojati yo'q (hamkasb ham bu rolni o'ynashi mumkin).

Ishbilarmonlik o'yini xodimning salohiyatini, uning shaxsiy xususiyatlarini, jamoadagi odatiy xatti-harakatlarini va hokazolarni aniqlash imkonini beradi, ya'ni. anketalar, psixologik testlar, shaxsiy portretni chizish va boshqalar usullarini almashtiradi. Siz sun'iy ravishda tanqidiy, stressli, qiyin vaziyatni yaratishingiz mumkin, chunki ... Boshqa usullardan foydalanganda, nostandart vaziyatlarda xatti-harakatlarni baholash qiyin. Jamoadagi ijtimoiy-psixologik muammolarni aniqlashga imkon beradi, ularni boshqa baholash usullari bilan aniqlash mumkin emas. Ammo biznes o'yini orqali xodimlarni baholashning eng muhim afzalligi o'yin orqali haqiqiy muammolarni hal qilish qobiliyati deb hisoblanishi mumkin, ya'ni. ishbilarmonlik o'yini, boshqa usullardan farqli o'laroq, bir nechta maqsadlarga erishishi mumkin.

Birinchidan, xodimlarni to'g'ridan-to'g'ri baholash, ikkinchidan, qaror qabul qilish (aqliy hujum kabi qaror qabul qilish usuli qo'llaniladi), uchinchidan, ishbilarmonlik o'yini xodimlarning kasbiy va shaxsiy fazilatlari uchun treningga aylanishi mumkin.

Bu usul boshqa ko'plab o'qitish usullariga nisbatan jiddiy afzalliklarga ega. Ishbilarmonlik o'yinlarida ishtirok etish nafaqat bilim, balki tajriba ham berishi mumkin. O'lchovli mavjudlik sharoitida yillar davomida to'planishi kerak bo'lgan bebaho tajriba. Bundan tashqari, ishbilarmonlik o'yinlari yordamida siz nafaqat qanday va nima uchun ishlashingiz kerakligini o'rgatishingiz va o'rganishingiz mumkin, siz muvaffaqiyatli ish uchun muhim bo'lgan fazilatlarni, masalan, muloqot qobiliyatlari, etakchilik qobiliyatlari va navigatsiya qilish qobiliyatini o'rgatishingiz mumkin. murakkab, tez o'zgaruvchan vaziyat. Siz stressli va tanqidiy vaziyatlarni o'ynashingiz mumkin, siz nafaqat shaxslarni, balki jamoani ham mashq qilishingiz mumkin.

Keling, Baholash markazi kabi baholash usulini batafsil ko'rib chiqaylik. Yuqorida aytib o'tilganidek, baholanayotgan xodimning ko'plab fazilatlari (ham kasbiy, ham shaxsiy) haqida maksimal ma'lumot beradigan samarali, keng qamrovli baholash usuli bilan bog'liq muammo mavjud. Xodimlarni boshqarishning jahon amaliyotida turli xil usullar va testlarni birlashtirish va ular asosida tashkilotlarning yangi talablari va ehtiyojlariga javob beradigan xodimlarni baholashning tubdan yangi usulini yaratish taklif qilindi. Sinov, ishbilarmonlik o'yinlari, intervyular (intervyu), treninglar va baholash va o'qitishning boshqa usullaridan kompleks foydalanish xodimlarni baholashning kompleks usulida ifodalanadi, bu "baholash markazi" yoki "xodimlarni baholash markazi" (qisqartirilgan) deb ataladi. CO yoki mos ravishda CAP). Bu usul ba'zan Baholash Markazi (AC) deb ataladi. Hozirgi vaqtda "baholash markazi" usuli G'arb mamlakatlarida keng qo'llaniladi va so'nggi yillarda Rossiyada keng tarqalgan. Keling, ushbu usulning funktsiyalari, vazifalari, imkoniyatlari va qo'llanilishi doirasini batafsil ko'rib chiqaylik.

Baholash markazi usuli potentsial yoki haqiqiy xodimni oldindan malakasini oshirishning eng yaxshi va tezkor usuli uning egallab turgan yoki egallashi mumkin bo'lgan lavozimga xos vazifalarni qanday bajarayotganini kuzatishdir, deb taxmin qiladi. Sinovlar, ishbilarmonlik o'yinlari va mashqlar yordamida ushbu pozitsiya uchun eng muhim funktsiyalarni laboratoriya sharoitida taqlid qilish mumkin, garchi, albatta, to'liq emas, lekin ular odamga qo'yadigan talablar nuqtai nazaridan.

Xodimlarni baholash markazini "bir qator diagnostika tartib-qoidalarini qo'llash va kasbiy faoliyatni taqlid qiluvchi vaziyatlarda uning harakatlarini kuzatish orqali sub'ektdagi muayyan ish (lavozim) uchun zarur bo'lgan fazilatlarni aniqlashning kompleks usuli" deb ta'riflanishi mumkin. ”. Ko'pincha, xodimlarni baholash markazi deganda nafaqat usulning o'zi, balki uni qo'llash bo'yicha barcha tadbirlar, shu jumladan, shunga mos ravishda o'qitilgan odamlar, usullar va boshqalar tushuniladi. (shu ma'noda ular, masalan, kompaniya tomonidan baholash markazini yaratish haqida gapirishadi).

Xodimlarni baholash markazi standartlashtirilgan ko'p o'lchovli xodimlarni baholash bo'lib, u qo'shimcha baholash tartib-qoidalarini o'z ichiga oladi. Odatda, Baholash markazi har xil turdagi testlarni o'z ichiga oladi: biznes o'yinlari, taqdimotlar va boshqa elementlar.

Test savollarga javob berish, muammolarni hal qilish, vaziyatlarni tasvirlash va tushunchalarni aniqlash uchun nomzodning individual ishini o'z ichiga oladi. Kasbiy testlar - nomzodning kasbiy bilimini aniqlash; motivatsion testlar - shaxsning biznesdagi xatti-harakatlarining sabablarini aniqlash; umumiy intellekt testlari.

Taqdimot ko'nikmalari - nomzodlarga 0,5-3 daqiqada tayyorgarliksiz topshiriq beriladi, avval o'zlari, keyin esa o'z kompaniyasi haqida gapiradilar. Birinchi holda, yangi odamlarga ishonch va qiziqish uyg'otish qobiliyati, ikkinchidan, tovar va xizmatlarni sotish qobiliyati baholanadi. Professional taqdimot texnikasi aniqlandi: tomoshabinlar bilan barqaror ko'z aloqasi, ishonchli va xilma-xil imo-ishoralar, erkin va yoqimli yuz ifodalari, ovozni boshqarish (tembr, temp, ovoz balandligi, modulyatsiya), duruş va harakatlar.

Biznes o'yinlari (BusinessCases) - muammolar, ma'lumotlarning etishmasligi, cheklangan resurslar mavjud bo'lgan biznes vaziyatlarni simulyatsiya qilish.

Bobdan xulosalar: xodimlarni baholash xodimlarni boshqarish tizimi va xodimlarni boshqarishning ajralmas va juda muhim qismidir. Menejment elementi sifatida ham, xodimlarni sertifikatlash tizimi sifatida ham, mehnat resurslarining sifat holatini aniqlash vositasi sifatida ham xodimlarning potentsialini rivojlantirish va rag'batlantirish uchun asos sifatida xodimlarni baholashning ko'plab ta'riflari mavjud. ular. Masalan, Kibanov A.Ya. Xodimlarni baholashni xodimning shaxsiy fazilatlari, uning faoliyatining miqdoriy va sifat natijalarining ma'lum talablarga muvofiqligi darajasini aniqlash uchun amalga oshiriladigan tartib sifatida tushunadi. Ammo, bizning fikrimizcha, bu baholashning ancha tor tushunchasi bo'lib, unga birinchi navbatda mehnat salohiyatini va uning rivojlanishini sifatli baholash vositasi sifatida qarash kerak.

Xodimlarni baholash tufayli xodimlarni oqilona tartibga solish va ulardan foydalanish, xodimlarning rivojlanish yo'nalishlarini aniqlash, ularni rag'batlantirish, ijobiy munosabatni rivojlantirish va ishdan qoniqish hosil qilish mumkin. Bu xodimlar bilan ishlash va umuman xodimlarni boshqarish tizimi bo'yicha muhim qarorlar qabul qilishni anglatadi. Shunday qilib, biz xodimlarni baholashning asosiy vazifalari, funktsiyalari va tamoyillarini aniqlashimiz mumkin.

Vazifalar qatoriga quyidagilar kiradi: ta'sirni nazorat qilish, adolatli ish haqini aniqlash, xodimlarni rivojlantirish, samarali mehnat motivatsiyasi, bo'ysunuvchilar bilan aloqa o'rnatish, xodimning o'z ishini baholash va tan olinishiga bo'lgan ehtiyojini qondirish.

Xodimlarni baholashning asosiy funktsiyalari orasida diagnostik (yoki baholash), prognostik, tuzatuvchi va tarbiyaviy bo'lib, ularning nomlari o'zlari uchun gapiradi.

Ammo asosiy printsiplarga rioya qilmasdan samarali xodimlarni baholashga erishish mumkin emas: xolislik, oshkoralik, demokratiklik, bir xil pozitsiyadagi barcha shaxslarga qo'yiladigan baholash talablarining birligi, baholash tartibining soddaligi, ravshanligi va qulayligi, har tomonlama va boshqalar.

Xodimlarni baholash ob'ektlari sifatida odatda attestatsiyadan o'tadigan aniq ishchilar yoki ishchilar guruhlari tushuniladi, sub'ektlar esa sertifikatlovchi shaxslardir. Ikkinchisi kompetentsiya, xabardorlik va tejamkorlik tamoyillari asosida tanlanadi.

Baholash ob'ektlariga qarab, quyidagilarni ajratish odatiy holdir: ish faoliyatini baholash, maqsadga erishishni baholash, xodimda ma'lum fazilatlar mavjudligini baholash, hujjatlar asosida baholash, xodimlar bilan suhbatlar (intervyu) natijalariga ko'ra baholash, baholash. umumiy va maxsus test ma’lumotlari asosida, munozaralarda ishtirok etish natijalari bo‘yicha baholash va h.k. Ularning barchasi turli xil an'anaviy va noan'anaviy usullar yordamida amalga oshiriladi. Xodimlarni baholashning an'anaviy usullariga quyidagilar kiradi: matritsa usuli, standart usul, guruh muhokamasi usuli, berilgan va bepul baholash usullari, test va boshqalar.

Biroq, Rossiya hali ham samarali baholash texnologiyalarining yo'qligi bilan ajralib turadi, bu boshqalar qatorida xodimlarni baholashning ikkita mashhur noan'anaviy usullarining paydo bo'lishiga olib keldi: biznes o'yini va Baholash markazi metodologiyasi.

Ishbilarmonlik o'yini - bu laboratoriyada, ba'zan qisman dala sharoitida, ya'ni faoliyatni taqlid qiladigan haqiqatga imkon qadar yaqin vaziyatlarda - xodimlar yoki talabgorlar turli xil vazifalar va mashqlarni bajaradigan protsedura. Natijada, qulay muhitda xodimlar o'zlarining shaxsiy va kasbiy salohiyatlarini ochib berishadi va yangi tajribaga ega bo'lishadi.Markaz - bu xodimlarni kompleks baholash bo'lib, u quyidagilardan iborat: ekspert bilan suhbat, uning davomida xodimning bilimi va tajribasiga oid ma'lumotlar yig'iladi; testlar (psixologik, professional, umumiy); ekspertlar va boshqa ishtirokchilarga ishtirokchining qisqacha taqdimoti; biznes o'yini; biografik anketa; kasbiy yutuqlar tavsifi; muayyan vaziyatlarni individual tahlil qilish; ekspert kuzatuvi. Ularning barchasi baholashda ko'proq ob'ektivlikka erishishga imkon beradi, ammo texnika juda qimmat.

Shuning uchun tashkilotlar qiyin tanlovlarga duch kelishadi.

2. “AUCHAN” MChJ misolida korxona xodimlarini sertifikatlash tizimini tahlil qilish

Ushbu bobda tadqiqot ob'ektining o'ziga xos xususiyatlari, ya'ni Moskvadagi "AUCHAN" MChJ gipermarketlaridan biri ko'rib chiqiladi. Xodimlarning sifat va miqdor ko'rsatkichlarining tuzilishi va dinamikasi tahlil qilinadi. Kompaniyaning kadrlar siyosati bilan bog'liq asosiy tendentsiyalar qayd etilgan. Shuningdek, xodimlarni boshqarish siyosatining asosiy maqsad va vazifalari o‘rganildi. Tashkilotda xodimlarni boshqarishning asosiy elementlari o'rganildi, xususan: tanlash, moslashtirish, o'qitish, motivatsiya, xodimlarni baholash.

Xodimlarni baholash, bizni eng qiziqtirgani sifatida, eng ko'p e'tiborni tortdi, xususan, qoidalar, bosqichlar va sertifikatlash mexanizmi ta'kidlangan. Moskvadagi AUCHAN MChJ gipermarketlaridan birining kadrlarni sertifikatlashning asosiy afzalliklari va kamchiliklari aniqlandi. Tashkilotning xodimlarni boshqarish tizimini takomillashtirish, xususan, progressiv usullar bo'yicha xodimlarni baholashni optimallashtirish zarurati to'g'risida xulosalar chiqariladi.

2.1 "AUCHAN" MChJ xususiyatlari

Auchan kompaniyasi 1961 yil 6 iyulda Frantsiyada tashkil etilgan. Asoschisi Jerrard Mulier. Kompaniyaning faoliyat sohasi - chakana savdo. Eng boshidanoq ushbu faoliyat turi tijorat muvaffaqiyatiga erishdi va 1981 yilda birinchi do'kon Frantsiyadan tashqarida paydo bo'ldi. Ispaniyada o'z eshiklarini ochgan Alkampo gipermarketi edi. Ispaniyadan keyin boshqa Yevropa davlatlari ham bordi. Bugungi kunda Auchan Frantsiya, Ispaniya, Rossiya, Italiya, Portugaliya, Lyuksemburg, Polsha, Argentina, Vengriya, Marokash, Xitoy, Tayvan, Ruminiya, Malta va Ukrainada muhim mavqega ega. AQSh va Kanadada Auchan ijtimoiy-iqtisodiy sabablarga ko'ra yo'q. Mahalliy Wal-Mart bilan raqobat qilish mumkin emas.

Rossiyada birinchi Auchan gipermarketi 2002 yilda Moskva yaqinida, Mytishchi shahrida ochilgan. Hozirda bizda 54 ta gipermarket, 23 ta Auchan City supermarketi, 5 ta Auchan SAD, 6 ta BIZNING RAINBOW doʻkonlari – Sankt-Peterburgdan Sibirgacha.

2006 yilda Jerar Mulier Auchan tarmog'ini bevosita boshqarishdan voz kechdi. U 75 yoshda edi. Biroq, u hali ham kompaniya ishlari bilan shug'ullanadi. Mulier direktorlar kengashi raisi lavozimini egallaydi.

Bugungi kunda AUCHAN Rossiya, Yevropa va Osiyodagi eng yirik chakana savdo korxonasidir. Umuman olganda, AUCHAN Rossiyada kompaniya xodimlarining soni 26 mingdan oshadi - 17 mingdan ortig'i kompaniyaning aktsiyadorlari.

"AUCHAN" MChJda xodimlarni sertifikatlash tizimini Moskvadagi gipermarketlardan biri misolida o'rganish tavsiya etiladi.

Biz gipermarket xodimlaridan foydalanishning asosiy ko'rsatkichlarini tahlil qilishni xodimlarning dinamikasi, tuzilishi va tarkibiy dinamikasini o'rganishdan boshlaymiz (1 va 2-jadvallar).

1-jadvaldan ko'rinib turibdiki, 2014 yilda AUCHAN gipermarketida xodimlarning o'rtacha soni 2006 yilga nisbatan 352 kishiga yoki 29,78% ga kamaydi. O'rtacha xodimlar sonining kamayishi, asosan, xodimlarning mehnat unumdorligining oshishi, kasbiy mahoratning oshishi va xodimlarning bir qismini yangi ochilgan do'konlarga o'tkazish bilan bog'liq.

1-jadval - "AUCHAN" MChJ gipermarketi xodimlarining dinamikasi

Ko'rsatkichlar O'rtacha ishchilar soni, kishilar O'rtacha ishchilar soni, kishilar Xodimlar sonining farqi 2014 ochilgan yili 20062006 2014 Rahbarlar 1210-16,6667 Menejerlar 6045-25 Mutaxassislar 10050-50 Prorab 5035-50 CA36030303 -16.6667 sotuvchilar minuslar 10040-60 JAMI 1182830-29,78

2-jadval - AUCHAN gipermarketining kadrlar tarkibi

Xodimlar toifalari 2006 2014 xodimlar soni, kishilar Og'irligi, % ishchilar soni, kishilar Og'irligi, % Rahbarlar 121.02101.2 Menejerlar 605.08455.42 Mutaxassislar 1008.46506.02 Prorab 504.23354.22 RTZ504.22 RTZ53630. 0036, 14Sotuvchilarning kamchiliklari.1008.46404.82JAMI1182100830100

2-jadvaldan ko'rinib turibdiki, xodimlar tarkibida eng katta ulushni RTZ (savdo maydonchasi xodimlari) egallaydi. Kassa egalarining ulushi ham yuqori, bu ko'rsatkich o'sish tendentsiyasida - 2006 yildagi 30,46 foizdan 2014 yilda 36,14 foizgacha. ASHA gipermarketining kadrlar tarkibidagi eng kichik ulushni menejerlar egallaydi (2006 yilda 1,02 foiz, 1,26 foiz). 2014 yilda %). Keling, o'rganilayotgan gipermarket xodimlarining qancha ish tajribasi borligini ko'rib chiqaylik (3-jadval).

3-jadvaldan ko'rinib turibdiki, ko'pchilik xodimlar gipermarketda 2 yildan 5 yilgacha ishlaydi.

Yuqoridagilarni umumlashtirib aytadigan bo'lsak, o'rganilayotgan gipermarket qoniqarli va barqaror xodimlar tarkibiga ega. Kamchilik sifatida shuni ta'kidlashimiz mumkinki, korxonada 2 yildan ortiq ishlagan va bu 61% dan ortiq xodimlar ishdan bo'shatish xavfi ostida (rivojlanishning etishmasligi). Binobarin, o'rganilayotgan korxonada kadrlar bilan ishlashni takomillashtirishning asosiy yo'nalishi ushbu toifadagi xodimlarni moslashtirish, tayyorlash va malakasini oshirish bo'lishi mumkin. Bundan tashqari, kompaniya ishga yollash usullarini takomillashtirishi kerak.

3-jadval - Auchan gipermarketi xodimlarining 2014 yildagi ish tajribasi

Xodimlar toifalari Xodimlar soniIsh tajribasi 1 yilgacha2-5 yil6-10 yildan ortiq 10 yildan ortiqMenejerlar100451Menejerlar45025200Mutaxassislar50031190Foremenlar3502960RTZ350851481170Kassih3730101481170Cash3701010 OGO8301225131941Foiz 10014,70%61,81%23,37%0,12%

Korxona xodimlarining hajmi va malaka darajasi bo'yicha doimiy qiymat emas, u doimo o'zgarib turadi: ba'zi ishchilar ishdan bo'shatiladi, boshqalari ishga olinadi.

Bugungi kunda xodimlar almashinuvi zamonaviy korxonalar oldida turgan ko'plab muammolardan biridir. Ko'rib chiqilayotgan gipermarketda bu 26% ni tashkil qiladi. Shuni ta'kidlash kerakki, bu AUCHAN Rossiya kompaniyasida mamlakatdagi eng yaxshi natijalardan biri, ammo u yuqori.

Kadrlar almashinuvining tabiiy darajasini farqlash kerak - sonning 3-5% ichida va katta iqtisodiy yo'qotishlarga olib keladigan o'sish. Tabiiy daraja - ishlab chiqarish jamoalarining yangilanishi. Bu jarayon doimiy ravishda sodir bo'ladi va rahbariyatdan hech qanday favqulodda choralarni talab qilmaydi. Ba'zi odamlar turli sabablarga ko'ra ishdan ketishadi, ba'zi ishchilar nafaqaga chiqishadi, ularning o'rniga yangi xodimlar keladi - har bir korxona shu rejimda yashaydi. Ammo aylanma darajasi AUCHAN gipermarketi xodimlari orasida tabiiydan ancha yuqori. Bunday holda, xarajatlar sezilarli bo'ladi va kadrlar oqimining ko'payishi bilan ortadi. Xarajatlar yollangan xodimni o'qitish xarajatlari, bo'sh ish joyiga ishchilarni yollash tartibidan kelib chiqadigan yo'qotishlar va ish vaqtini yo'qotish bilan bog'liq.

2.2 “AUCHAN” MChJ tarkibini, kadrlar siyosati tuzilmasini o‘rganish va mavjud kadrlarni sertifikatlash tizimini tahlil qilish

"AUCHAN" MChJning xodimlarni boshqarish sohasidagi siyosatining asosiy maqsadlari:

xodimlarning ish faoliyatini kompleks boshqarish;

xodimlar sifatini kompleks boshqarish;

kadrlarni rivojlantirishga investitsiyalarning maksimal samaradorligi.

O'z maqsadlariga erishish uchun AUCHAN rahbariyati:

) O'zaro manfaatlarga, ijtimoiy barqarorlikka va umumiy farovonlikka erishishga qaratilgan Rossiya Federatsiyasi qonunchiligining talablariga va ijtimoiy sheriklik tamoyiliga qat'iy rioya qilgan holda, xodimlar va ish beruvchi o'rtasidagi munosabatlarni o'rnatadi. Jamiyat aktsiyalarini sotib olish huquqini beradi. Kompaniya rahbariyati o'z xodimlariga g'amxo'rlik qiladi, bu esa barcha darajadagi xodimlarning farovonligi va muvaffaqiyatiga ko'maklashish, ular uchun raqobatbardosh mehnat sharoitlarini yaratish va kelajakka zaruriy ishonch darajasini oshirishga samimiy intilishni aks ettiradi.

) Kompaniya, uning bo'linmalari va har bir xodim oldiga aniq, o'lchanadigan, real maqsadlarni belgilaydi va belgilaydi, ularning erishilishini nazorat qiladi va oy va butun yil davomida erishilgan natijalarga qarab munosib va adolatli ish haqi va rag'batlantirishni belgilaydi.

) Umumjahon va korporativ qadriyatlarga asoslangan korporativ madaniyatni shakllantiradi va qo'llab-quvvatlaydi.

Rahbariyat quyidagi korporativ qadriyatlarni aniqladi - Ishonch, hamkorlik, rivojlanish:

Xodimlar kompaniyaning asosiy qiymati bo'lib, ular ham uning aktsiyadorlari hisoblanadi. Ishlab chiqarish, tijorat, moliyaviy va boshqaruv masalalarini har kuni hal qiladigan ishchilardir. Aynan xodimlar har kuni jamiyatimiz, shuningdek, mijozlarimiz va hamkorlarimiz farovonligi deb hisoblaydigan qadriyatlarni yaratadilar. “Yurakdagi mijoz” AUCHAN ham kompaniyaning ustuvor yo'nalishi bo'lib, muvaffaqiyat kalitidir.

Samaradorlik - kompaniyaning o'sishi va rivojlanishi, kapitallashuv darajasi, aktsiyadorlar daromadining o'sishi va kompaniyaning raqobatbardoshligi har bir xodimning mehnat samaradorligiga bog'liq.

Har bir ish joyidagi mehnat sifati xodimlarning mehnat unumdorligi, ko'rsatilayotgan xizmatlar sifatiga, shuningdek, mahsulot xavfsizligiga ta'sir qiladi (maxsus dastur ishlab chiqilgan - Yangilik kafolati. Dasturning asosi tovarlarni muddatidan oldin sotishdan olib tashlashdir). .

Mas'uliyat - mijozlar, sheriklar, xodimlar va aktsiyadorlar oldidagi barcha majburiyatlarni bajarish kompaniyaning har bir xodimining mas'uliyatiga bog'liq.

Ishonch kompaniyaning asosiy qadriyati, maqsadlarga erishish asosi va muvaffaqiyatli jamoaviy ishning kalitidir. Ishonch boshqa odamlarga va'da qilingan natijalarni etkazishni talab qiladi, ishonch odamlar bilan muomala qilishda halollikni talab qiladi, ishonch boshqa odamlarning farovonligi uchun g'amxo'rlik qilishni talab qiladi.

) Xodimlarni boshqarish tizimining quyidagi strategik yo‘nalishlarida ushbu bilimlarni qo‘llagan holda ushbu sohadagi ilg‘or mahalliy va xorijiy yutuqlar hamda tajribaga asoslangan xodimlarni boshqarish usullari va vositalarini o‘zlashtiradi va ishlab chiqadi:

tashkiliy boshqaruv;

xodimlarni boshqarish sohasida rejalashtirish;

kadrlarni tanlash, ishga olish va almashtirish;

xodimlarni baholash;

kadrlarni tayyorlash va rivojlantirish;

xodimlarni kompensatsiya qilish va rag'batlantirish;

korporativ madaniyatni boshqarish.

) Ishlarning bajarilishini tashkil etish va monitoring qilish, faoliyatni rejalashtirish, xodimlarni boshqarish tizimining faoliyatini tahlil qilish va tartibga solish orqali mavjud xodimlarni boshqarish tizimini takomillashtirish.

Inson resurslari rejasini tashkilotda ishlayotgan xodimlar soni bilan taqqoslash asosida kadrlar bo'limi direktori va kompaniya rahbari to'ldirilishi kerak bo'lgan bo'sh ish o'rinlarini aniqlaydi. Agar bunday lavozimlar mavjud bo'lsa - bo'sh ish o'rinlari birinchi navbatda jamoaning salohiyatidan kelib chiqqan holda to'ldiriladi - zarur miqdordagi kadrlar mavjud bo'lmaganda, ishga qabul qilish jarayoni boshlanadi, bir necha bosqichlardan iborat: bo'sh ish joyiga va uning kasbiga nomzodga qo'yiladigan talablarni batafsil bayon qilish, tanlash. nomzodlar, nomzodlarni tanlash va ishga qabul qilish.

Ishga qabul qilish vakansiyaning batafsil ta'rifidan boshlanadi - tashkilotga kim kerak? Nomzodlarni tanlashni osonlashtirish uchun xodimning ushbu lavozimda muvaffaqiyatli ishlashi uchun zarur bo'lgan asosiy xususiyatlar va vakolatlarni tavsiflovchi malaka kartasi yaratilgan. Karta ishlab chiqilgan va barcha AUCHAN do'konlarida amal qiladi. Karta - bu lavozimga asoslangan malaka tavsiflari va malakalari (masalan: umumiy ta'lim, maxsus ta'lim, maxsus ko'nikmalar, chet tillarini bilish, kompyuterda ishlash qobiliyati, rasm chizish qobiliyati, muayyan vaziyatlarda o'zini tuta olish qobiliyati va boshqalar), bu lavozimni egallagan "ideal" xodimga ega bo'lishi kerak. Malaka kartasidan foydalanish nomzodlarni tizimli baholash, tanlash (har bir xususiyat va malaka uchun) va nomzodlarni bir-biri bilan taqqoslash imkonini beradi. Nomzodga qo'yiladigan talablarni aniqlab, menejerlar bir nechta usullardan foydalangan holda nomzodlarni jalb qilishni boshlaydilar:

) Tashkilot ichida qidirish - potentsial xodimlar. Xodimni "tashqaridan" qidirishdan oldin, ular birinchi navbatda o'z xodimlarini qidirishga harakat qiladilar, bo'lim yig'ilishlarida e'lon qiladilar yoki kompaniya stendlarida bo'sh ish o'rinlarini e'lon qiladilar, shuningdek, nomzodlarni ko'rsatish va shaxsiy tahlil qilish so'rovi bilan bo'lim boshliqlariga murojaat qilishadi. kerakli xususiyatlarga ega xodimlarni tanlash uchun fayllar (shaxsiy uchrashuv o'tkaziladi).

) Kompaniya veb-saytida, ommaviy axborot vositalarida e'lonlar, shuningdek, ASHA reklamalarni ixtisoslashgan gazeta va bo'limlarda joylashtiradi.

Ushbu usulning afzalligi aholini nisbatan past boshlang'ich xarajatlar bilan keng qamrab olishdir. Kamchilik - bu afzallikning ikkinchi tomoni: aksariyati bugungi kunda talab qilinadigan xususiyatlarga ega bo'lmagan nomzodlar, shuningdek, ma'lumotga ega bo'lmagan boshqa millat fuqarolari, shu jumladan rus tilini bilmaydiganlar oqimi.

) Xususiy ishga qabul qilish agentliklari (asosan yuqori lavozimlar uchun). Bunday holda, kadrlar bo'limi direktori faqat agentlik mutaxassislari tomonidan taklif qilingan nomzodlarni hisobga olgan holda nomzodlarni dastlabki tanlashni osonlashtiradi. Xodimlarni yollashda Internetda bo'sh ish o'rinlarini joylashtirishda ham foydalaniladi. Bu ko'p xarajat qilmaydi va ommaviy axborot vositalaridagi reklama kabi samarali. Bugungi kunda nomzodlarni tanlashning universal usuli mavjud emas, shuning uchun kadrlar bo'limi xodimlari bo'sh lavozimga qarab turli usullardan foydalanadilar.

Nomzodlarni tanlash tashkilotning kelajakdagi xodimlarini tanlashning keyingi bosqichi uchun asosdir. Birlamchi tanlovning vazifasi - do'konlarda ishga yollovchi tomonidan amalga oshiriladi - tashkilot ishlashi mumkin bo'lgan cheklangan miqdordagi nomzodlarni aniqlashdir. Ushbu bosqichda ishga qabul qiluvchilar tanlangan nomzodlar bilan individual suhbatlar o'tkazadilar, bu suhbatlarning maqsadi nomzodning "ideal" xodimning portretiga qanchalik mos kelishini, uning tegishli lavozimdagi vazifalarni bajarish qobiliyatini, uning ish qobiliyatini baholashdan iborat. tashkilotga moslashish va hokazo. Suhbatlar asosida (yollovchi bilan, so'ngra ikkita menejer va sektor rahbari bilan) ushbu lavozimga eng mos keladigan nomzodni tanlang. Shundan so'ng, tanlangan xodim ishga qabul qilinadi (faol savdo yoki ta'til davrida vaqtinchalik xodimlarni yollash mumkin).

Kadrlarni tanlash, asosan, uzoq muddatli istiqbolda amalga oshiriladi. Qobiliyatli, iqtidorli, yosh mutaxassislarni jalb qilish maqsadida AUCHAN universitetlar bilan hamkorlik qiladi. Kompaniyada “Yosh mutaxassis” maxsus dasturi mavjud. Ushbu dastur doirasida potentsial xodim tezda kompaniyada etakchilik mavqeini egallashi mumkin. Tuzilmaviy bo‘linmalarga yangi xodimlarni tanlashda ishga qabul qiluvchi, yangi mutaxassis ishlaydigan bo‘lim menejeri, sektor mudiri, direktor, shuningdek kadrlar bo‘limi boshlig‘i ishtirok etadi.

AUCHAN-da moslashish jarayonini to'rt bosqichga bo'lish mumkin:

) Integratsiya treningini yakunlash. Ushbu bosqichda xodim kompaniya siyosati, ichki mehnat qoidalari bilan tanishadi, xodim uchun odatiy bo'lmagan holatlar aniqlanadi va xodimga tanish bo'lgan muammolarni hal qilish variantlari aniqlanadi.

) Orientatsiya. Ushbu bosqichda yangi xodim o'zining mehnat majburiyatlari va tashkilot tomonidan unga qo'yiladigan talablar (ichki tartib-qoidalar) bilan amalda tanishadi.

) Mentorlik davri. Bu vaqtda "yangi kelgan" o'zining yangi lavozimiga moslashadi va hamkasblari bilan "yaqinroq" tanishadi.

) Ishlash yoki ishlash. Xodimlarni moslashtirishning yakuniy bosqichi - u ishlab chiqarish va shaxslararo muammolarni engib, barqaror ishlashga o'tadi.

AUCHAN moslashishning asosiy tamoyillarini taqdim etdi, ular bugungi kunda ham amalda. Xodimlarni mehnatga moslashtirish bo'yicha mas'uliyat ishga yollovchi va kadrlar bo'yicha mutaxassislarga yuklanadi. Mutaxassislar va ishga yollovchi quyidagi funktsiyalarni bajarishi kerak:

mehnat bozorini o'rganish, unga moslashish choralarini ko'rish, nomzodlar etishmasligi kabi xavflarni minimallashtirish;

lavozim tavsiflaridan foydalangan holda xodimlarni tanlash, ularning kasbiy yo'nalishini yaxshilash maqsadida xodimlarni testdan o'tkazish va suhbatdan o'tkazish, nomzod haqida fikr-mulohazalarni yozib olish va uni bo'lim boshlig'iga etkazish;

kadrlarni bo'limlar, hududlar, ish joylariga joylashtirish - barqaror ishchi kuchini shakllantirish;

tashkilot, xususiyatlar, mehnat shartlari, ish haqi bilan tanishish.

bo'lim boshlig'iga (rahbariga) taqdimot.

)Integratsiya treninglarini tashkil etish.

)Ish joylariga ekskursiyalarni tashkil etish.

) Mehnat sharoitlarini aniqlashtirish, funktsiyalar bilan tanishish (menejer bilan birgalikda).

) Jamoa bilan tanishtirish, xodimlarni tanishtirish (menejer bilan birgalikda).

Moslashuv jarayoni shunday tashkil etilganki, uning boshlanishi birinchi suhbat bosqichiga to'g'ri keladi. Ishlab chiqilgan jadvalga muvofiq keladi. Yangi xodimga moslashishga yordam berishda maksimal vaqt va kuch birinchi 3-4 haftada sodir bo'ladi.

Mentorlikning butun davri uchun xodimga vazifalar va ushbu vazifalarni bajarish samaradorligi mezonlari beriladi. Moslashuvning birinchi oyidan so'ng xodimning ishini dastlabki sinovdan o'tkazish va tahlil qilish amalga oshiriladi.

Kadrlar tayyorlash va rivojlantirish - bu xodimlarni maksimal samaradorlik bilan ishlash uchun zarur bo'lgan turli bilim va ko'nikmalarga o'rgatish jarayoni. Kompaniya xodimlarni o'qitishni tashkil qilish uchun o'zining o'quv markazlarini yaratdi (rahbar lavozimlar uchun - oddiy xodimlar uchun trening do'konda o'tkaziladi) Xodimlarni o'qitishdan olingan samarani hisoblash qiyin, ammo AUCHAN o'z oldiga bunday vazifalarni qo'ymaydi, chunki u kompaniya xodimlarini asosiy qadriyat deb biladi. AUCHAN xodimlarini boshqarish tizimining yana bir muhim elementi bu rag'batlantirish va motivatsiyadir.

AUCHAN xodimlarining ishini rag'batlantirish va rag'batlantirishning asosiy tamoyillari "Xodimlar uchun bonuslar to'g'risida eslatma" da shakllantirilgan.

Oylik - oddiy xodimlar;

yillik - boshqaruv jamoasi;

maxsus (do'kon faoliyati natijalari asosida - oylik RUR va yillik RUR - yaxshilangan natijalarga erishish uchun qo'shimcha motivatsiya).

Belgilangan "Izoh" quyidagi maqsadlarda ishlab chiqilgan:

a) AUCHAN faoliyatining belgilangan maqsadlariga erishishga yo'naltirilgan xodimlarning samarali mehnat faoliyatini rag'batlantirish;

b) ishlab chiqarish natijalari va mehnatdagi yuqori yutuqlar uchun mukofotlar.

Oylik bonus AUCHAN kompaniyasining barcha xodimlarini mukofotlash uchun ishlatiladi, boshqaruv lavozimlaridan tashqari. Mukofot miqdori tanlangan mezonlar bo'yicha natijalar asosida tuzatiladi (oddiy xodimlar uchun har oyda yoki yiliga bir marta boshqaruv uchun tuziladi) Bonusning haqiqiy hajmi tashkilot bo'linmasi boshlig'i tomonidan operativ ko'rsatkichlardan kelib chiqqan holda hisoblanadi. buxgalteriya hisobi ma'lumotlari, "Nota" ga muvofiq asosiy bonus ko'rsatkichlarining bajarilishi bo'yicha buxgalteriya hisobi va statistik hisobot.

Strukturaviy bo'linmalarda bonus miqdori lavozimdagi lavozim va darajalarga qarab farqli ravishda belgilanishi mumkin.

ASHA xodimlari uchun bonuslar to'g'risidagi nizom uchta asosiy blokga bo'lingan:

) Ularning bajarilishini taqsimlashning iqtisodiy natijalari va ish faoliyatini baholash (tovar aylanmasi va sof foyda);

) Iqtisodiy - Miqdoriy natijalar (mijozlarning kirib kelishi%, xarajatlar, yo'qotishlar) samaradorlikni baholashga asoslangan.

) Sifatli natijalar (sharhlarning yo'qligi, xodimlar almashinuvi, dasturning yangilik kafolati bilan ishlash va boshqalar).

Mukofot hisobot davrida intizomiy javobgarlikka tortilgan (tanbeh shaklida) kasallik ta’tiliga chiqqanligi sababli ishda bo‘lmagan, shuningdek quyidagi mehnat intizomini buzgan xodimlarga berilmaydi:

a) ishdan bo'shatish;

b) uzrli sababsiz 4 soatdan ortiq ish joyida bo'lmaslik.

Xodimlarni attestatsiyadan o'tkazish - bu kadrlar ishining natijalarini samarali baholash va kadrlar zaxirasini shakllantirish imkonini beruvchi jarayon.

Keling, o'rganilayotgan tashkilotda xodimlarning faoliyatini baholashning mavjud tizimining asosiy elementlarini ko'rib chiqaylik.

“AUCHAN” MChJda kadrlar faoliyatini baholash tizimining ilmiy-uslubiy ta’minoti qoniqarli ekanligini ta’kidlash lozim, chunki:

tashkilot bugungi kunda xodimlarni baholash jarayonini, shu jumladan sertifikatlashni amalga oshirishning zamonaviy usullaridan foydalanadi;

xodimlarni baholash bo'yicha muayyan tadbirlarni o'tkazish bo'yicha mahalliy va xorijiy tajriba o'rganiladi;

kasbiy va shaxsiy fazilatlarni baholash va sinovdan o'tkazish vositalarini tanlash;

AUCHAN MChJda ish joyidagi mazmun va mehnat sharoitlarini tahlil qilish va baholash amalga oshiriladi;

ish tavsiflari mavjud;

yangi xodimlarni saqlab qolish va muvaffaqiyatini tahlil qilish tizimli ravishda amalga oshiriladi.

OOOASHAN xodimlarini baholash bo'yicha ishlarni amalga oshirish uchun katta moliyaviy resurslar ajratilgan; baholash tizimi uchun xarajatlar smetasi tuziladi. "AUCHAN" MChJning "Xodimlar va boshqaruv xodimlarini attestatsiyadan o'tkazish to'g'risidagi nizom"ga ko'ra, sertifikatlashtirish tizimini joriy qilish va ishlatish uchun javobgarlik bo'lim rahbarlari, sektor mudirlari, do'kon direktorlari va xodimlar bo'limi rahbarlari zimmasiga yuklanadi. Ular sertifikatlashtirish komissiyasini shakllantirish va ishida ishtirok etadilar, tizimning ishlashini tartibga soluvchi zarur hujjatlarni (nizolar, sertifikatlangan shaxs tomonidan to'ldirilgan yo'riqnomalar) tayyorlaydilar, sertifikatlashtirish ro'yxatlari va jadvallarini tuzadilar, sertifikatlash jarayonini nazorat qiladilar. Bundan tashqari, xodimlar bo'limi boshlig'i sertifikatlash maqsadlari sertifikatlanganlarga, "AUCHAN" MChJ direktorlariga aniq etkazilishini ta'minlaydi.

Rossiya Federatsiyasida amaldagi qonunchilik, ya'ni Rossiya Federatsiyasi Konstitutsiyasi, Mehnat kodeksi (AUCHAN kompaniyasi Rossiya Federatsiyasi qonunlari doirasida ishlaydi) xodimlarni sertifikatlash ish joyini o'zgartirish shartlaridan biri ekanligini belgilaydi. shartnoma va xodimlarni tanlash va joylashtirishni takomillashtirishga qaratilgan (xodimni xizmatga ko'tarish, uni avvalgi lavozimida saqlab qolish, yangi joyga o'tkazish, ishdan bo'shatish, shu jumladan to'liq bo'lmagan ish vaqti bilan xodimlarni qisqartirish munosabati bilan), xodimlarni takomillashtirishni rag'batlantirish. ularning malakasini oshirish, ish sifati va samaradorligini oshirish, ish haqi va mehnat natijalari o'rtasidagi yaqinroq bog'liqlikni ta'minlash. Sertifikatlash natijalariga ko'ra, tashkilot rahbari sertifikatlangan shaxsning "taqdirini" quyidagi sohalarda hal qilish huquqiga ega: xodimni lavozimga ko'tarish; uning ish haqini oshirish. Shuningdek, xodimni sertifikatlash asosida ko'tarilmasdan (lavozim yoki ish haqi) qoldiring.

O'rganilayotgan tashkilotda attestatsiya mutaxassislardan oqilona foydalanish, ularning ish samaradorligi va topshirilgan ish uchun mas'uliyatini oshirish, korporativ madaniyat va rag'batlantirishni kuchaytirish maqsadida amalga oshiriladi.

Sertifikatlash shartlari va jadvali kompaniya darajasida tasdiqlanadi (yillik ko'rib chiqish - yillik natijalar bo'yicha, yarim yillik - yarim yillik natijalarga ko'ra, potentsial xodimlar uchun yilning istalgan davrida, shuningdek, xodimlarning yillik tekshiruvi. 3 yildan ortiq ishlagan) AUCHAN MChJ va uning boshlanishidan kamida bir oy oldin xodimlar e'tiboriga yangilanadi.

Xodimlarni attestatsiyadan o'tkazish uch bosqichda amalga oshiriladi:

) Sertifikatlashtirishga tayyorgarlik.

) Sertifikatlashtirishni o'tkazish.

) Sertifikatlash natijalarini sarhisob qilish.

"AUCHAN" MChJda sertifikatlash odatda bir qator tayyorgarlik tadbirlari bilan birga keladi. Amalda, kompaniyaning har bir xodimi uchun uning bevosita rahbari shaxsiy uchrashuv asosida xodimning ish faoliyatini baholash shaklini tuzadi, unda uning ishlash ko'rsatkichlari, malakasi, kasbiy tajribasi, kuchli va zaif tomonlari, shuningdek boshqa lavozimga o'tkazish imkoniyati aks ettiriladi. yanada murakkab va mas'uliyatli ishga.

Xodimlarning faoliyatini baholash blankasi kompaniyaning attestatsiya komissiyasiga taqdim etiladi. Baholash varaqasi birinchi navbatda attestatsiyadan o'tayotgan xodim tomonidan to'ldiriladi, so'ngra uning bevosita rahbari tomonidan to'ldiriladi. Keyin xodim sertifikatlashdan kamida ikki hafta oldin to'ldirilgan shakl bilan tanishishi mumkin (teskari aloqa - bevosita rahbarning fikri) Gipermarketning sertifikatlash komissiyasi (yoki rahbariyatda markaziy ofis) taqdim etilgan materiallarni ko'rib chiqadi va tinglaydi. attestatsiyadan o'tayotgan shaxsning ishi yoki xodimlar bo'limi boshlig'ining hisoboti. Komissiya majlisida attestatsiyadan o‘tayotgan xodimning sektorining bevosita rahbari ham ishtirok etadi.

Sertifikatlangan shaxsning ishi uning bo'linmaning miqdoriy rejalarini va sifat maqsadlarini, malakasini va xizmat vazifalarini bajarishdagi shaxsiy hissasini hisobga olgan holda baholanadi. Ushbu ma'lumotlarga asoslanib, attestatsiya komissiyasi ochiq ovoz berish yo'li bilan xodimning ish faoliyatini quyidagi baholashlardan birini beradi:

egallab turgan lavozimiga mos keladi (ish haqi va lavozimi o'zgarishsiz qoladi);

egallab turgan lavozimiga to'g'ri keladi va ishda yaxshilanishlarni ko'rsatadi (ish haqini oshirish, shuningdek avtomatik ravishda rivojlanish potentsiali sifatida qayd etiladi);

egallab turgan lavozimiga mos keladi va ishda yaxshilanishlarni ko'rsatadi + barcha miqdoriy va sifat maqsadlarini bajarish (ish haqi va lavozimni oshirish).

Korxonada sertifikatlashtirish tizimining kamchiliklari bilan bog'liq bir qator ob'ektiv va sub'ektiv omillar mavjud, xususan:

)"AUCHAN" MChJ rahbarlari ko'pincha o'z qo'l ostidagi xodimlarga baho berishni o'zlarining asosiy vazifalarini bajarishdan chalg'itish, qo'shimcha yuk deb bilishadi.

) Ba'zi menejerlar uchun ma'lum bir muammo xodimlarga salbiy fikr bildirishdir: xatolar, noto'g'ri hisob-kitoblar yoki yomon ishlash.

)Ba'zi menejerlar qo'l ostidagilar bilan ochiq qarama-qarshilikdan qochishni va salbiy fikr bildirmaslikni afzal ko'rishadi. Bu ish natijalarini xolis va noaniq baholashga olib keladi va “AUCHAN” MChJ xodimlarining baholash tizimining samaradorligiga, uning xodimlarning yutuqlarini adolatli baholash qobiliyatiga va qo‘llanilayotgan usullarning samaradorligiga ishonchini kamaytirishi mumkin.

) Umumiy tizim - baholash "banki" mavjud emas.

Shunday qilib, biz "AUCHAN" MChJda amalda rasmiy yondashuvning ustunligi tufayli sertifikatlash imkoniyatlaridan to'liq foydalanilmayapti, deb taxmin qilishimiz mumkin.

Xulosa: Auchan MChJ kompaniyasi Rossiyada 202 yilda paydo bo'lgan, undan oldin u bugungi kunda Auchan chakana supermarketlar tarmog'i joylashgan dunyoning ko'plab mamlakatlari bo'ylab zafarli yurish qilgan. Ishda Moskvadagi zanjir gipermarketlaridan birining kadrlar boshqaruvi tahlil qilindi. Avvalo, ushbu tashkilotdagi kadrlar dinamikasi va tuzilishi o'rganildi. Ma'lum bo'lishicha, so'nggi yillarda xodimlarning mehnat unumdorligi oshishi, kasbiy mahoratning oshishi va ayrim xodimlarning yangi ochilgan do'konlarga o'tkazilishi natijasida barcha xodimlar soni qisqargan. Zalda ishchilar va kassirlar ustunlik qiladi, boshqaruv xodimlari ozchilikni tashkil qiladi, xuddi shunday bo'lishi kerak.

Shuningdek, AUCHAN do'konida xodimlar o'rtacha 2-5 yil ishlashi aniqlandi, aylanmalar mavjud bo'lib, bu umuman Rossiyadagi ko'rsatkichdan past bo'lsa-da, hali ham yuqori. Bularning barchasi kompaniya xarajatlarini oshiradi. Bu shuni anglatadiki, o'rganilayotgan korxonada kadrlar bilan ishlashni takomillashtirishning asosiy yo'nalishi ushbu toifadagi xodimlarni moslashtirish, tayyorlash va malakasini oshirish bo'lishi mumkin. Bundan tashqari, kompaniya ishga yollash usullarini takomillashtirishi kerak.

Tadqiqot ob'ektining kadrlar siyosatining e'lon qilingan maqsadlari quyidagilarni o'z ichiga oladi: xodimlarning ish faoliyatini kompleks boshqarish, xodimlar sifatini boshqarish va xodimlarni rivojlantirishga investitsiyalarning maksimal samaradorligi. Bunga erishish uchun gipermarket rahbariyati xodimlar bilan munosabatlarni Rossiya Federatsiyasi qonunchiligiga muvofiq qat'iy ravishda quradi, xodimlar oldiga aniq maqsadlar qo'yishga harakat qiladi va ishonch, sheriklik va tenglik qadriyatlariga asoslangan korporativ madaniyatni shakllantiradi. Shuningdek, mahalliy va xorijiy ilg'or tajribadan foydalangan holda xodimlarni boshqarish tizimini takomillashtirishga harakat qilmoqda.

Kadrlarni tanlash gipermarket tashqarisida ham, ichida ham reklama va bandlik markazlari va universitetlar bilan hamkorlik qilish orqali amalga oshiriladi. Birlamchi tanlov ishga yollovchi tomonidan, ikkilamchi tanlov esa kampaniya menejerlari tomonidan amalga oshiriladi. Bunday holda, nomzod bir qator suhbatlardan o'tadi.

Shundan so'ng, yangi xodimning moslashuv davri boshlanadi, u quyidagilardan iborat: integratsiya mashg'ulotlarini yakunlash, yo'naltirish, murabbiylik bosqichi va bevosita ish yoki faoliyat. Moslashuv jarayoni shunday tashkil etilganki, uning boshlanishi birinchi suhbat bosqichiga to'g'ri keladi. Mentorlikdan so'ng xodimlar doimiy ravishda ish joyida treningdan o'tadilar.

AUCHAN xodimlarining ishini rag'batlantirish va rag'batlantirishning asosiy tamoyillari "Xodimlar uchun bonuslar to'g'risida eslatma" da shakllantirilgan bo'lib, unda oddiy xodimlar uchun oylik rag'batlantirish, rahbariyat uchun yillik rag'batlantirish va maxsus rag'batlantirish (o'tkazish natijalari bo'yicha) belgilanadi. do'kon ishi) hamma uchun. Moddiy va nomoddiy rag‘batlantirish, jarimalar tizimi mavjud.

Ushbu Auchan do'koni yillik, yarim yillik va maxsus tanlov sertifikatlarini o'tkazadi. Sertifikatlashtirishni o'tkazishdan oldin bo'lim boshlig'i xodimning ish faoliyatini baholash uchun shaklni tuzadi. Sertifikatlash paytida, shaklda ko'rsatilgan fazilatlarni hisobga olgan holda, sertifikatlashtirish komissiyasi xodimning egallab turgan lavozimiga muvofiqligi yoki nomuvofiqligi to'g'risida qaror qabul qiladi va uni lavozimga ko'tarish bo'yicha tavsiyalar beradi.

Biroq, barcha ijobiy jihatlarga qaramay, "AUCHAN" MChJ gipermarketida xodimlarni baholashda bir qator kamchiliklar aniqlandi: tashkilot rahbarlari ko'pincha o'zlariga bo'ysunuvchilarni baholashni o'zlarining asosiy vazifalarini bajarishdan chalg'itish, qo'shimcha yuk deb bilishadi; ba'zi menejerlar uchun ma'lum bir muammo - bu xodimlarga salbiy munosabat bildirish, ular bo'ysunuvchilar bilan ochiq qarama-qarshilikdan qochishni va ularning ishiga ob'ektiv baho bermaslikni afzal ko'radilar; umumiy tizim - baholash "banki" mavjud emas. Bularning barchasi xodimlarni baholash tizimini rasmiylashtiradi.

Mavjuddan ko'ra samaraliroq bo'lgan xodimlar faoliyatini baholash tizimini ishlab chiqish juda qiyin vazifadir. Chunki kompaniya keng qamrovli kadrlar sertifikatidan foydalanadi. Yuqorida aytganimdek, kompaniya siyosatining asosi ishonch, hamkorlik, rivojlanishdir. Bugungi kunda kompaniya xodimlari bu so'zlarning ma'nosini yo'qotmoqda. Tashkilotning barcha rahbarlari ham zamonaviy talablarga javob beradigan baholash tizimini joriy etish zarurligini bilishmaydi. Bu “AUCHAN” MChJ xodimlarini rasmiy attestatsiyadan o‘tkazish jarayonida yaqqol seziladi.

Sertifikatlashdan keyin eng keng tarqalgan qarorlar xodimning lavozimi va ish haqi bo'yicha hech qanday o'zgarishlarning yo'qligi bo'lsa, xodimlar hamma narsa namoyish qilish uchun qilingan degan xulosaga kelishadi. Xodimlarning motivatsiyasi yo'qoladi.

Shu munosabat bilan, xodimlarning faoliyatini baholashning yangilangan tizimini ishlab chiqish va joriy etish uchun eng samarali rag'batlantirish barcha toifadagi xodimlarning ish faoliyatini oshirish vazifasini kompaniyaning eng muhim ustuvor yo'nalishlari toifasiga o'tkazishdir.

Beqaror bozor sharoitida xodimlarning faoliyatini baholash tashkilotning keyingi rivojlanishini belgilovchi asosiy omillardan biridir. Shu munosabat bilan “AUCHAN” MChJ xodimlarining mehnat samaradorligini oshirishga qaratilgan xodimlar faoliyatini baholash tizimini ishlab chiqish va takomillashtirish bo‘yicha aniq amaliy takliflar kiritish maqsad qilingan.

3. "AUCHAN" MChJ misolida korxona xodimlarini sertifikatlash tizimini takomillashtirish yo'nalishlari

Ushbu bobda dissertatsiyaning eng muhim mazmuni elementlari mavjud. Moskvadagi AUCHAN MChJ gipermarketlaridan birida xodimlarni baholash, o'qitish va rag'batlantirish tizimini takomillashtirish bo'yicha chora-tadbirlarni ishlab chiqish jarayoni bosqichma-bosqich ko'rib chiqiladi. Xodimlarni boshqarishning ushbu barcha elementlarining kompleks aloqasi ta'kidlangan.

O'rganilayotgan ob'ektda xodimlarni boshqarish tizimidagi muammoni tashxislash, xodimlarni baholashda aniq kamchiliklarni aniqlash, muqobil variantlarni izlash, qarorlar qabul qilish va uning bajarilishini nazorat qilish jarayonlari batafsil yoritilgan.

Xodimlarni sertifikatlashning yangi noyob metodologiyasi batafsil tavsiflangan bo'lib, u barcha shunga o'xshash tashkilotlarda xodimlarni o'qitish va rag'batlantirish uchun muvaffaqiyatli ishlatilishi mumkin. Taklif kiritildi va alohida bo'linma - tashkilot xodimlarini baholash sektorini yaratish, xodimlarni boshqarishda ushbu funktsional bo'linmaning mohiyati va butun tashkilotning tuzilishi oydinlashtirildi. Bob oxirida amaliy tadqiqotlardan olingan asosiy fikr va xulosalar keltirilgan.

3.1 Sertifikatlash usullari va usullarini va amalga oshirilayotgan faoliyatning iqtisodiy samaradorligini takomillashtirish bo'yicha takliflar

Tanlov jarayonida innovatsion zamonaviy usullarga asoslangan kadrlarni baholash tizimini yaratish “AUCHAN” MChJda ishlash uchun eng rag‘batlantiruvchi nomzodlarni eng oqilona va samarali tanlash imkonini beradi.

Keling, AUCHAN MChJda xodimlarni baholash tizimini tanlash bo'yicha boshqaruv qarorini qabul qilish bosqichlarini ko'rib chiqaylik.

Bosqich 1. Muammoning diagnostikasi zarur - bu muammoni hal qilish yo'lidagi birinchi qadam - mohiyatni aniqlash. Ya'ni, shuni tan olish kerakki, xodimlarni baholashsiz tashkilotni samarali boshqarish mumkin emas va "AUCHAN" MChJda mavjud baholash usullari, ushbu ishning ikkinchi bobida keltirilgan tadqiqotlar shuni ko'rsatadiki, samarasiz va haddan tashqari rasmiydir. HR menejeri va yuqori rahbariyat bu vaziyatni muammoli deb tan olganida, ya'ni. hal qilishni talab qilsa, boshqaruv qarorini ishlab chiqish shundan boshlanadi.

Birinchi bosqichda, birinchi navbatda, qanday fazilatlarni baholash kerakligini aniqlash kerak? Tashkilot dinamik rivojlanmoqda, shuning uchun aniqlangan fazilatlarga qo'shimcha ravishda xodimlarning kasbiy salohiyatini, tashabbuskorligini, moslashuvchanligini, o'zgarishlarga tayyorligini, xodimlardan talab qilinadigan fazilatlarga asoslanib, tashkilotning kadrlar tuzilmasini tahlil qilish mumkin. , va rahbariyatning innovatsiyaga intilishi. Keling, baholash markazi kabi xodimlarni baholash usulini taklif qilishga harakat qilaylik.. Markaz (Baholash markazi, AC) - intervyu (intervyu), test, biznes o'yinlari, mashqlar, treninglar va xodimlarni baholash va o'qitishning boshqa usullaridan kompleks foydalanish. boshqaruv. Inson resurslarini boshqarishning jahon amaliyotida baholash markazi usuli xodimlarning, ayniqsa menejerlarning ishbilarmonlik va shaxsiy fazilatlarini baholashning eng aniq va samarali usuli hisoblanadi.

Baholash markazi xodimlarni boshqarishning ko‘plab sohalarida qo‘llanilishi mumkin bo‘lgan vositadir: xususan, Baholash markazi o‘zining murakkabligi va murakkabligi tufayli ishga qabul qilish, o‘qitish, rag‘batlantirish va, albatta, xodimlarni baholashda qo‘llanilishi mumkin.

Baholash markazining asosiy maqsadi xodimlarni baholashdir. Baholash markazi usuli potentsial yoki haqiqiy xodimni oldindan baholashning eng yaxshi va eng tezkor usuli uning egallab turgan yoki egallaydigan lavozimiga xos vazifalarni qanday bajarishini kuzatishdir, deb taxmin qiladi. Ishbilarmonlik o'yinlari, testlar va mashqlar yordamida ushbu pozitsiya uchun eng muhim funktsiyalarni laboratoriya sharoitida, ular odamga qo'yadigan talablar nuqtai nazaridan taqlid qilish mumkin. Subyekt faoliyatini kuzatish orqali uning egallab turgan lavozimi (yoki umuman ish) talablariga qay darajada mos kelishi va buning uchun zarur sifatlarga ega ekanligini aniqlash mumkin. Baholash markazi xodimning shaxsiy xususiyatlarini va salohiyatini aniqlash imkonini beradi. Sun'iy ravishda tanqidiy, stressli, qiyin vaziyatni yaratish kerak, chunki... Boshqa usullardan foydalanganda, nostandart vaziyatlarda xatti-harakatlarni baholash qiyin. Beqaror tashqi muhit sharoitida baholash markazi xodimlarni baholashning samarali usuli, qattiq raqobat, innovatsiyalarni joriy etish zarurati, bunda xodimlardan ijodiy, innovatsion, tashabbuskor, moslashuvchan, o'zgarishlarga tayyor, stressga chidamli va jamoada ishlash qobiliyati.

Ikkinchi muhim yo'nalish - kadrlar tayyorlash va malakasini oshirish. Bu usul boshqa ko'plab o'qitish usullariga nisbatan afzalliklarga ega. Baholash markazlarida ishtirok etish tajriba va bilim beradi. Bunday holda, ekspertlarning Baholash markazi xodimlarning o'z-o'zini bilishga moyilligini rivojlantirish, ularni kasbiy bilim va ko'nikmalar darajasi to'g'risida xabardor qilish muammosini ham hal qiladi, degan fikriga qo'shilmaslik mumkin emas. Agar baholash markazi faqat xodimlarni o'qitish va rivojlantirish maqsadida foydalanilsa, ular allaqachon Rivojlanish markazi (Rivojlanish markazi) haqida gapirishadi.

Baholash va o'qitish funktsiyalari bilan chambarchas bog'liq bo'lgan Baholash markazi usulini qo'llash doirasi tashkilotning kadrlar zaxirasini shakllantirishdir (masalan, boshqaruv zaxirasini tanlash va tayyorlash).Undan jamoalarni shakllantirishda ham foydalanish mumkin. va ishchi guruhlar (masalan, loyiha guruhlari) - jamoa qurish deb ataladi. Bunday holda, Baholash markazining tarkibiy qismlari sifatida kompetensiyalarni rivojlantirish, ishtirokchilarning o'zaro munosabatlarini tashkil etish, guruh ichidagi ishonchni oshirish, muloqot qilish ko'nikmalarini o'rgatishga qaratilgan maxsus mashqlardan foydalanish mumkin.

Baholash markazi tashkilot xodimlarini rag'batlantirish sohasida va ikki yo'nalishda ham qo'llanilishi mumkin. Birinchidan, barcha ishtirokchilarni baholab bo'lmaydi va Baholash markazida ishtirok etish mukofot, mehnatga rag'batlantirish sifatida ko'rib chiqilishi mumkin (masalan, ko'pincha menejer Baholash markazida qatnashish uchun faqat eng yaxshi xodimlarni tanlaydi, chunki Baholash Markazi odatda ishlaydi. tashkilot uchun qimmat).

Ikkinchidan, agar xodim Baholash markazida muvaffaqiyatli, rivojlanish uchun katta salohiyatga ega deb baholansa, tashkilot tomonidan qo'shimcha mukofotlanishi mumkin.

Shunday qilib, Baholash markazi xodimlarni boshqarishning boshqa usullaridan farqli o'laroq, bir nechta maqsadlarga erishishi mumkin: birinchisi - xodimlarni baholash; ikkinchisi - qaror qabul qilish (aqliy hujum kabi qaror qabul qilish usuli qo'llaniladi); uchinchidan - baholash markazi (yoki uning bir qismi sifatida biznes o'yini) xodimlarning kasbiy va shaxsiy fazilatlari uchun treningga aylanishi mumkin; to'rtinchidan - baholash markazidan jamoani yaratish yoki birlashtirish uchun foydalanish mumkin, beshinchi - usul xodimlarni rag'batlantirish uchun qo'llaniladi va oltinchi - tashkilotning kadrlar zaxirasini shakllantirish va tayyorlash uchun qo'llaniladi.

2-bosqich. Muqobil variantlarni aniqlash. Masalan, siz ushbu muammoni hal qilish uchun quyidagi echimlarni taklif qilishingiz mumkin.

Birinchidan, baholash predmeti bo'yicha turli xil takliflar mavjud - oddiy xodimlarni kim baholaydi degan savol, quyidagi variantlarni ko'rib chiqish kerak: yuqori boshqaruv, chiziqli menejerlar, kadrlar bo'yicha menejerlar, psixologlar, sertifikatlashtirish komissiyasi, xodimlarning o'zlari, mijozlar, tashqi mutaxassislar.

Ikkinchisi - baholash mezonlari masalasi, ya'ni. nimani baholash kerak. Bu erda ham ko'plab variantlar mavjud:

samaradorlikni, faollikni baholash (murakkablik, sifat, unga munosabat va boshqalar).

maqsadlarning bajarilishini, miqdoriy va sifat natijalarini, individual hissa va bo'linma va umuman tashkilotning umumiy natijalariga qo'shgan hissasini baholash;

xodimning ma'lum vakolatlari va fazilatlari (bilim, ko'nikma, xarakter xususiyatlari) mavjudligini, xodim tomonidan ma'lum funktsiyalarni ifodalash va o'zlashtirish darajasini baholash.

Uchinchidan, ushbu boshqaruv qarorini ishlab chiqishda yuzaga keladigan savol xodimlarni qanday baholash kerak - ya'ni. qanday usullardan foydalanish kerak. Ushbu muammoni hal qilish uchun alternativalarni tanlashning dastlabki ikkita muammosini aniqlash kerak. Muqobil variantlarni ishlab chiqish uchun quyidagi usullarni hisobga olish kerak. Sifatli usullar - bu ishchilarning sifatlarini miqdoriy ifoda etmasdan aniqlaydigan tavsiflovchi usullar, masalan: matritsa, standart usul, ixtiyoriy xususiyatlar tizimi, ish faoliyatini baholash usuli, guruh muhokamasi usuli. Miqdoriy usullar, buning natijasida etarli darajada xolislik bilan xodimlarning ishbilarmonlik fazilatlari darajasini aniqlash mumkin, masalan: daraja tartibi usuli, ko'rsatilgan ball usuli, erkin baholash usuli, grafik profil tizimi. Kombinatsiyalangan usullar - ular tavsiflovchi printsipga ham, miqdoriy belgilarga ham asoslanadi, masalan: test, umumlashtirilgan baholash usuli, ishchilarni ma'lum bir guruhlash tizimi, kuzatish. An'anaviy bo'lmagan usullar - biznes o'yini, Baholash markazi, 360 daraja usuli, tanqidiy hodisa.

3-bosqich. Muqobil variantlarni baholash. “AUCHAN” MChJda kadrlarni baholash muammosini hal qilishning bir nechta variantlarini taklif qilgan holda, endi optimal, eng samarali variantni tanlash kerak. Biz quyidagi mezonlardan foydalangan holda muayyan baholash usulining samaradorligini aniqlashga harakat qilamiz:

natijalarni aks ettirishning ishonchliligi va ob'ektivligi va to'liqligi;

rentabellik - natija (barcha resurslardan);

ushbu sohadagi ishchilarning xususiyatlarini va xususiyatlarini hisobga olgan holda.

Muqobil variantlarni tanlash taqqoslash usuli yordamida eng samarali bo'lishi mumkin - an'anaviy baholash usullari va noan'anaviylarning afzalliklari va kamchiliklari taqqoslanadi.

An'anaviy usullarning kamchiliklari - kombinatsiyalangan, sifatli, miqdoriy - tashkiliy kontekstdan tashqarida alohida xodimga qaratilgan va menejer yoki boshqalarning sub'ektiv fikriga asoslanadi. Ular juda samarali va bugungi kunda AUCHAN-da qisman qo'llaniladi.

An'anaviy usullarning afzalliklari - natijalarni ishlatish va qayta ishlash qulayligi.

Noan'anaviy usullarning afzalliklari: birinchidan, yangi baholash usullari ishchi guruhini (bo'linma, brigada, vaqtinchalik jamoa) tashkilotning asosiy bo'linmasi sifatida ko'rib chiqadi, xodimning hamkasblari tomonidan baholanishiga va guruhda ishlash qobiliyatiga e'tibor beradi. . Ikkinchidan, alohida xodim va ishchi guruhni baholash butun tashkilot natijalarini hisobga olgan holda amalga oshiriladi. Uchinchidan, bugungi vazifalarni muvaffaqiyatli bajarish emas, balki kasbiy rivojlanish, yangi kasb va ko'nikmalarni egallash qobiliyati hisobga olinadi. To'rtinchidan, noan'anaviy baholash usullari har bir aniq tashkilotning sharoitlariga, uning rivojlanishining har bir bosqichida, hozirgi vaqtda ushbu tashkilot oldida turgan maqsadlarga muvofiq oson va aniq moslashtiriladi.

Ehtimol, baholash markazlari yoki "Baholash markazi" usuli universallik va murakkablikni talab qiladigan yagona va yagona usuldir. Shu bilan birga, baholash markazi usuli katta vaqt va resurslarni talab qilishi mumkin, bu esa noan'anaviy usullarning kamchiliklariga olib keladi. Shuningdek, tashqi ekspertlar, maslahatchilar va o'yin texniklarini jalb qilish mumkin va maqsadga muvofiqdir - bu tashkilot uchun xavf tug'dirishi mumkin bo'lgan ma'lumotlarning tarqalishi xavfi bilan bog'liq bo'lishi mumkin.

Baholash mavzusini tanlash, ya'ni. baholash faoliyatini tashkil etadigan va o‘tkazadiganlarni tanlash u yoki bu usuldan foydalanish bo‘yicha yakuniy qarorga bog‘liq bo‘ladi. Asosan, biz tashqaridan mutaxassislarni jalb qilish haqida gapirmayapmiz, chunki har qanday tashkilot ichida har qanday menejer o'z xodimlarini u yoki bu tarzda baholaydi (qat'iy rasmiylashtirilgan shaklda emas). Xodimlarning baholanishi kerak bo'lgan fazilatlari (lavozimga qarab) muayyan tashkilotda uning rivojlanishining muayyan bosqichida ushbu maxsus baholash protsedurasining maqsadlari bilan belgilanadi.

4-bosqich. Yakuniy qaror. Usulni tanlash to'g'risida qaror qabul qilishdan oldin, kompaniya rahbariyati baholash natijasida nimani olishni xohlayotganini va baholash qanday maqsadda amalga oshirilayotganini aniqlashi kerak. Bunday holda, "AUCHAN" MChJ rahbariyati tashkilotning barqaror rivojlanishi bilan muntazam ravishda yillik, yarim yillik, shuningdek, zarurat tug'ilganda oylik xodimlarni baholashni o'tkazish vazifasini qo'yadi. Kadrlarni rivojlantirish, kadrlarni tayyorlash va sertifikatlash kompaniyaning 2015 yildagi maqsadlaridan biridir.

Baholash faoliyati davomida ma'lum xodimlarning salohiyatini aniqlash kerak bo'ladi. Ularning ishining miqdoriy va sifat jihatidan yutuqlari allaqachon baholangan va butun kompaniyaning daromadlarida va mijozlarga xizmat ko'rsatish sifatida aks etadi. Shuningdek, ularning keyingi rivojlanish va takomillashtirish qobiliyatini, yangi g'oyalarni taklif qilish va amalga oshirish istagini aniqlash Zamonaviy dinamik o'zgaruvchan bozor sharoitida har qanday tijorat tashkiloti faoliyatining samaradorligi va muvaffaqiyati aynan shu fazilatlarga bog'liq. AUCHAN MChJ xodimlarining ushbu fazilatlarini baholash uchun men eng maqbul va samarali baholash usulini Baholash markazi deb bilaman.

Men adabiy manbalarni tahlil qilish, mutaxassislarning fikrlarini o'rganish va ushbu usuldan foydalanish amaliyotiga asoslangan boshqa baholash usullariga nisbatan xodimlarni baholashda Baholash markazi usulining bir qator afzalliklarini nomlayman:

baholash davrida hissiy taranglik va odatda baholash bilan bog'liq salbiy his-tuyg'ulardan qochish mumkin;

Baholash markazi boshqa baholash usullarini almashtirishi mumkin - masalan, 360 daraja usuli - chunki Baholash markazida mijozlarni baholashga jalb qilishning hojati yo'q (hamkasb ham bu rolni o'ynashi mumkin);

Baholash markazi shaxsiy xususiyatlarni, jamoadagi odatiy xatti-harakatlarni va xodimning salohiyatini aniqlash imkonini beradi, ya'ni. so'roq, psixologik test, shaxsiy portretni chizish va boshqalar usullarini almashtiradi;

sun'iy ravishda tanqidiy, stressli, qiyin vaziyatlarni yaratishingiz mumkin, chunki boshqa usullardan foydalanganda, nostandart vaziyatlarda xatti-harakatlarni baholash qiyin;

jamoadagi ijtimoiy va psixologik muammolarni aniqlash imkonini beradi;

ammo Baholash markazi orqali xodimlarni baholashning eng muhim afzalligi AUCHAN kompaniyasining haqiqiy muammolarini o'yin orqali hal qilish qobiliyatidir, ya'ni. Baholash markazi boshqa usullardan farqli ravishda bir nechta maqsadlarga erishishi mumkin.

Baholash usulini tanlashga qaror qilib, biz baholash mavzusi bo'yicha yakuniy qaror qabul qilishimiz mumkin. Baholash markazi usuli ma'lum kasbiy tayyorgarlik, maxsus ko'nikmalar, qobiliyat va bilimlarni talab qiladi. “AUCHAN” MChJda kadrlar tayyorlash ustuvor yo‘nalishlardan biri bo‘lib, bugungi kunda o‘quv markazlari, jumladan, kadrlarni baholash bo‘yicha treninglar mavjud. Ta'kidlash joizki, kompaniya o'ziga doimiy ravishda bunday mutaxassislarni xodimlar bilan ishlashga imkon beradi. Mutaxassislar jamoasi - o'yin bo'yicha texniklar, murabbiylar - shuningdek, Baholash Markazida ishlab chiqilgan va qo'llaniladigan baholash usullari do'kon operatsiyalari va mijozlarga xizmat ko'rsatishning o'ziga xos xususiyatlariga iloji boricha moslashtirilgan bo'lishi uchun kadrlar bo'limi rahbarlarini ham o'z ichiga oladi.

5-bosqich. Ish, nazorat va fikr-mulohaza. Baholash markazi usulini eng maqbul echim sifatida yakuniy tanlagandan so'ng, tanlangan usuldan foydalangan holda xodimlarni baholashni o'tkazish bo'yicha "Izoh" (tartibi) tuzish kerak. Baholash markazi haqida - tanlangan usul bo'yicha baholash o'tkazilgach, hisobot tuziladi. Baholash va uning natijalariga ko'ra, xodimlarni rag'batlantirish, rag'batlantirish, o'qitish, ishga olish va ishdan bo'shatish tizimidagi o'zgarishlar va do'konlar va xizmatlarni boshqarish bilan bog'liq boshqa ko'plab muhim masalalar bo'yicha boshqaruv qarorlari qabul qilinadi.

Xodimlarni rag'batlantirish baholash va sertifikatlash natijalari bilan chambarchas bog'liq bo'lishi kerak. AUCHAN MChJ xodimiga baholashda ishtirok etish natijalari munosabati bilan quyidagi motivatsiya tizimlari taklif qilinishi mumkin:

)Masalan, xodimlarga, g'oliblarga, maksimal ball to'plagan dastlabki uchta o'yinchiga g'alaba uchun bonus ko'rinishida rag'batlantirish taklif qilinishi mumkin (va bu bonus muhim bo'lishi kerak - xodimning o'rtacha oylik ish haqining kamida 50%. birinchi o'rinni egallagan xodim, ikkinchi g'olib uchun ish haqining 30 foizi, uchinchi o'yinchi uchun esa 15 foiz) Moddiy rag'batlantirish har doim nomoddiy narsalar bilan birlashtirilishi kerak - o'yinda g'alaba qozonishning o'zi keyingi samarali mehnat uchun rag'batdir; bu ta'sir boshqa xodimlarni yanada samarali ishlashga va ularning kasbiy fazilatlarini rivojlantirishga rag'batlantirish uchun ushbu xodimlarning muvaffaqiyatlari haqida boshqa xodimlarga (stend, kengash sharafi yoki gazeta) hisobot berish orqali mustahkamlanishi mumkin.

) Yomon natijalar ko'rsatgan xodimlar uchun salbiy rag'batlantirish qo'llanilishi mumkin, ammo buning uchun bunday natijalarning sabablari juda ehtiyotkorlik bilan ishlab chiqilishi kerak.

) Har qanday baholash toifalarida (analitik fikrlash, ijodkorlik, intizom va boshqalar) maksimal ball to'plagan xodimlar uchun ma'lum bir xodimning shaxsiy fazilatlaridan kelib chiqqan holda rag'batlantirish choralarini qo'llash kerak - bu ko'rsatgan shaxs uchun bo'lishi mumkin. ijodiy shaxs sifatida baholashda o'zini yaxshi his qiladi va shuning uchun mehnatga rag'bat o'ziga xos bo'lishi kerak.

) Tashkil etish va rejalashtirish qobiliyati bo'yicha yuqori ball to'plagan xodimlar uchun favqulodda rag'batlantirish choralari qo'llanilishi mumkin - javobgarlik evaziga imkoniyatlar (ko'tarilgan vakolatlar bilan).

) Shuningdek, ko'plab xodimlar uchun motivatsiya nuqtalaridan biri ochiq (halol) baholash va fikr-mulohazalar bo'ladi. Bunday holda, masalan, siz baholashda ishtirok etadigan potentsial xodimlarning yagona ma'lumotlar bazasini yaratishingiz mumkin (xodim uchun barcha natijalarni nafaqat u ishlayotgan do'kon rahbariyati, balki barcha do'konlar ham ko'rishi mumkin, masalan, , bo'sh lavozimga ega). Potentsial xodimlar uchun ma'lumotlar bazasi ular haqida to'liq ma'lumotni, shuningdek, ma'lum bir potentsial taqdimotining yozuvini o'z ichiga olishi kerak - bu asosiy vazifa - fikr-mulohazalarni tasdiqlaydi.

Baholash protsedurasini o'tkazish xarajatlarini, xodimni etishmayotgan bilim va ko'nikmalarga ega bo'lishga o'rgatish xarajatlarini tashqi mutaxassisni qidirish, tanlash va moslashtirish xarajatlari bilan taqqoslab, kompaniya menejeri hujjatlarni to'ldirish mexanizmi bo'yicha to'g'ri boshqaruv qarorini qabul qilishi mumkin. bo'sh ish o'rni, vaqt xarajatlariga e'tibor, va kompaniyaning kadrlarni ko'tarish siyosati va boshqa ichki omillar. "Baholash markazi" protsedurasidan o'tgan mutaxassisni o'qitish qiymati kadrlarni qidirish va tanlash agentligi orqali topilgan mutaxassisning narxidan ancha past. Kadrlar zahirasi mutaxassislarini “baholash markazi” tartibi orqali tayyorlash foydaliroq.

3.2 “AUCHAN” MChJda kadrlar tayyorlash va kadrlarni rivojlantirish dasturlari

“AUCHAN” MChJda kadrlar ishini muvaffaqiyatli rivojlantirishning jiddiy omili bu xodimlarning kasbiy darajasini doimiy ravishda oshirish uchun bir nechta o'quv markazlari. Kadrlarni tayyorlash va qayta tayyorlash sohasida jiddiy o'zgarishlarsiz kompaniya ishida sifat o'zgarishlarini kutish qiyin. Chet elda seminarlar va amaliyotlar (kompaniya menejerlarni Frantsiyaga yuboradi) xodimlarni o'qitish, qayta tayyorlash va xabardor qilish bo'yicha doimiy maqsadli ishlarni almashtira olmaydi.

Xodimlarni muvaffaqiyatli rivojlantirish strategiyasini amalga oshirish uchun "xodimning haqiqiy ish joyidagi kasbiy bilim va ko'nikmalaridan boshlash" kerak. Muayyan ish joyi ushbu lavozimni egallagan xodimning bilimlari, ko'nikmalari va ko'nikmalariga qo'yiladigan talablar to'plami bilan tavsiflanishi kerak, bu lavozimning rivojlanish istiqbollari va, tabiiyki, xodim. Misol sifatida, yaqinda ishlab chiqilgan sertifikatlashtirish va bo'limlardan birida xodimlarni rivojlantirish uchun materiallarni ko'rib chiqing. Kompaniya darajasida ular ushbu turdagi sertifikatni "Xodimlar pasporti" deb atashga qaror qilishdi. Shaxsan men bir nechta bo'limlar uchun materiallarni ishlab chiqishda ishtirok etdim. Keling, ushbu treningni boshlash qoidalari va tashkil etilishini ko'rib chiqaylik.

Treningni tashkil etish quyidagicha bo'ladi:

1-noyabrgacha - Baliqlar maktabining uchuvchi qo'mitasi barcha menejerlar va rahbarlarni o'qitadi. O'tishni majburiy yozib olish.

5-noyabrga qadar - Yo'nalish rahbarlari barcha bo'lim xodimlarini (chakana savdo bo'yicha mutaxassislar, savdo bo'yicha maslahatchilar, kesish bo'yicha mutaxassislar, ekspertlar, ustalar) o'qitadilar. O'quv bo'limlari tomonidan ichki o'quv dasturi - SUT orqali mashg'ulotlarni qayd etish

Keyinchalik, har bir yangi xodim integratsiya mashg'ulotlaridan so'ng kompaniyadagi dastlabki 6 kun davomida treningdan o'tishi kerak. Mashg'ulotlar sinfda emas, faqat zalda o'tkaziladi. SUTda o'quv bo'limi tomonidan mashg'ulotlarni qayd etish.

Trener - bo'lim boshlig'i, ekspert, usta, tajribali xodim (kamayish tartibida, agar menejer bo'lmasa, u holda ekspert yoki usta, agar yo'q bo'lsa, tajribali xodim).

Trenerning vazifasi o'quv bo'limiga rejalashtirilgan trening sanasi va trenerning familiyasi to'g'risida ma'lumot berish, ishtirokchini ro'yxatdan o'tkazish uchun standart shaklni chop etish, shuningdek, "Pasport" (diplom) va medallarni chop etish va saqlashdir. ularni qulay joyda, o'quv mashg'ulotlarini o'tkazing va shaklni o'quv bo'limiga topshiring.

Sektor menejerining vazifasi mashg'ulotdan so'ng mashg'ulot kunida xodimning olingan bilimlari bo'yicha so'rov o'tkazishdan iborat (natijalarni hisoblash bo'yicha ko'rsatmalar bilan standart test yaratilgan). Agar xodim testdan ijobiy o'tgan bo'lsa, siz unga "Pasport" (diplom) berasiz, unda siz uning to'liq ismini kiritasiz (standart shakl ishlab chiqilgan) va uni "medal" ning ko'rinadigan joyiga yopishtiring.

Agar sektor rahbari do'konda bo'lmasa (ta'til, tashkiliy sxemada yo'qligi), uning rolini boshqa sektor boshlig'i, xodimlar bo'limi boshlig'i, ishlab chiqarish direktori, do'kon direktori bajaradi.

O'quv bo'limining vazifasi "Baliq bo'limi xodimining pasporti" ni o'qitishning barcha yo'nalish xodimlariga niqobli kiyish va o'tkazilgan tadbirlar natijalarini STSga kiritishdan iborat.

Bezatish bo'limining vazifasi Pasport qo'llanmasini chop etish, "Pasport" blankalarini (diplomlar) va medallarni chop etishdan iborat.

Ishtirokchi testdan o'ta olmasa, trening tugallanmagan hisoblanadi va xodimni yangi test bilan qo'shimcha o'qitish uchun yana 1 hafta beriladi.

Pasport bo'yicha materiallarni ilovada ko'rish mumkin (№ 1 - Pasport eslatmasi, № 2 - Pasport shabloni, № 3 - Xodim pasporti, № 4 - Xodim uchun eslatma, № 5 - Menejerning nazorat ro'yxati).

“AUCHAN” MChJ qoshidagi o‘quv markazi xizmatlarining taxminiy assortimenti quyidagicha:

malaka oshirishning kurslar, kasb-hunar maktablari, seminarlar, stajirovkalar, shu jumladan chet tillari va kompyuter ta’limi kabi shakllarini amalga oshirish. Kompaniyaning har bir xodimi treningdan o'tadi;

zarur bilimlar miqdorini va xodimlarni doimiy o'qitish shakllarini (bo'lim boshliqlari bilan birgalikda va lavozimiga qarab) aniqlash;

xodimning kasbiy fazilatlarini, malaka darajasini, mavjud bilim va ko'nikmalarning ish tavsifiga muvofiqligini baholash;

yangi kiritilgan yangi texnologiyalar bo'yicha o'qitish;

xodimlarning axborot yig'ilishlari.

Xodimning lavozimiga qarab, o'qitish tartibi, masalan, vaqt o'tishi bilan farq qilishi mumkin. Shuningdek, xodimlarni o'qitishning boshqa turlari ham mavjud bo'lib, ular yillik malaka oshirish rejalari asosida menejerlar tomonidan belgilanadi. Bugungi kunga qadar o‘quv markazida xodimlarning kasbiy darajasini, ishbilarmonlik malakasini va yo‘riqnoma hujjatlarini bilishini baholash bo‘limi mavjud emas.

Kasbiy ta'lim tizimining samaradorligini oshirish uchun bo'lim boshliqlari, o'quv menejerlari va xodimlar bilan ishlash bo'yicha menejerlar xodimlar o'rtasida rejalashtirilgan o'quv mashg'ulotlariga maksimal qiziqish uyg'otish uchun muayyan ishlarni amalga oshirishlari kerak. Bunday holda, bir yoki bir nechta ma'naviy va moddiy rag'batlantirishdan foydalangan holda individual motivatsiya usullari ishlab chiqiladi:

Mutaxassis xodimga, agar ilgari unga nisbatan malakasi etarli emasligi to'g'risida da'vo qilingan bo'lsa, kompaniyada o'z ishini saqlab qolish imkoniyati taqdim etiladi;

xodimning lavozim yoki ish haqi bo'yicha ko'tarilish istagi;

mutaxassisning tegishli kasbni egallash uchun yangi bilim va ko'nikmalarni o'zlashtirishga qiziqishi;

Xodimning o'z karerasini rivojlantirish istagi kompaniyada etakchilik mavqeini egallashdir.

O'quv markazining o'qituvchilari direktorlar, sektor mudirlari, bo'lim rahbarlari, o'quv menejerlari, kadrlar bo'yicha menejerlar va boshqalar bo'lib, ular mutaxassislarning kasbiy malakasini sifat jihatidan o'zgartirishning asosiy elementidir. Misol uchun, G'arb o'quv markazlari etakchi bo'limlarning mutaxassislarini o'qitish bo'limlariga vaqtincha o'tkazish uchun almashtirishning ajoyib variantidan foydalanadilar. Bunda qismdan o‘quv markaziga o‘tkazilgan murabbiy o‘z ish joyini saqlab qoladi. U bir yarim yildan so'ng ish joyiga qaytadi, to'lov bo'yicha hech narsa yo'qotmaydi.

Malaka oshirish muammosini sifatli hal qilish bo'limning alohida xodimlarini emas, balki butun bo'limni o'qitishni o'z ichiga olishi kerak. Aks holda, alohida guruhlar va xodimlarni tayyorlash samarasi butunlay yo'qoladi.

Bugungi kunda ko'rib chiqilayotgan ob'ektda har bir xodim uchun mashg'ulotlarga sarflangan daqiqalar soni haftasiga 23 daqiqani tashkil etadi - bu ko'rsatkich kompaniyaning o'qitish ustuvorligidan dalolat beradi.

Xulosa: “AUCHAN” MChJ gipermarketi xodimlarini baholash tizimida aniqlangan kamchiliklar natijasida kamchiliklarni bartaraf etish bo‘yicha besh bosqichda chora-tadbirlar taklif etildi. Avvalo, muammoga tashxis qo'yildi, ya'ni savol qo'yildi, xodimlarning qanday fazilatlarini baholash kerak? Bugungi kunda xodimlarning potentsialini, tashabbuskorligini, moslashuvchanligini, o'zgarishlarga tayyorligini, innovatsiyalarni va boshqalarni baholash muhimdir. Shu maqsadda biz bir vaqtning o'zida xodimlarni o'qitish vositasi bo'lishi mumkin bo'lgan Baholash markazi usulini taklif qilishimiz mumkin. Uning yordami bilan siz ishchilar jamoasini shakllantirishingiz, motivatsiyani oshirishingiz va hk.

Ikkinchi bosqichda savol tug'ildi - baholashni kim amalga oshirishi kerak, xodimlarni baholashning mezonlari va kerakli usullari qanday. Sifatli, miqdoriy va kombinatsiyalangan usullar ko'rib chiqildi.

Turli xil variantlarni taqqoslash asosida qaror qabul qilindi: tashkilotning barqaror rivojlanishi bilan muntazam ravishda yillik, yarim yillik va kerak bo'lganda oylik xodimlarni baholashni o'tkazish, Baholash markazini baholash usuli tanlandi. Bu sizga hissiy taranglikdan qochish, xodimlarning shaxsiy xususiyatlarini aniqlash, mijozlarni jalb qilmaslik, sun'iy ravishda qiyin vaziyatlarni yaratish, jamoadagi ijtimoiy-psixologik muammolarni aniqlash va eng muhimi, tashkilotning haqiqiy muammolarini hal qilish imkonini beradi. Sinov sub'ektlari sifatida o'yin texniklari - uchinchi tomon mutaxassislari va gipermarket bo'limlari rahbarlari tanlangan.

Takliflarni amalga oshirish, ularning bajarilishini nazorat qilish va fikr-mulohazalarni bildirish uchun maxsus hujjat - Eslatmalar yaratish taklif etildi, unda xodimlarni rag'batlantirish to'g'risidagi qoidalar ham mavjud.

Baholash va rag'batlantirish sifatida yangi noyob sertifikatlash metodologiyasi ishlab chiqildi. Shu maqsadda Pilot qo'mita tuziladi, u erda do'kon menejerlari o'qitiladi, shundan so'ng menejerlar bilimlarni xodimlarga o'tkazadilar. Bunday holda, maxsus "pasportlar" va "medallar" qo'llaniladi, sertifikatlash va qayta sertifikatlash muddatlari belgilanadi.

Xodimlarni boshqarish tizimini takomillashtirish bo'yicha taklif etilayotgan chora-tadbirlar motivatsion va iqtisodiy nuqtai nazardan samaralidir. Ta'limdan so'ng malakani baholash tizimi ham yiliga 2 marta sinovdan o'tkazilishi kerak. Shu bilan birga, ushbu hodisalarning ijtimoiy ta'siri va xodimlarni jalb qilish (xodimlarni tegishli turmush darajasi bilan ta'minlash, ishdan qoniqishni oshirish, xodimlarning individual qobiliyatlarini ro'yobga chiqarish va rivojlantirish va boshqalar) hisobga olinishi kerak.

Qanday bo'lmasin, xodimlarning malakasini qo'shimcha sertifikatlash asosan xodimlarni boshqarish tizimini takomillashtirish, inson salohiyatiga sarmoya kiritish xarajatlaridir va bu butun tashkilot muvaffaqiyatiga ijobiy ta'sir ko'rsatadi.

Xulosa

Shunday qilib, quyidagi xulosalar chiqarish mumkin.

Xodimlarni sertifikatlash har qanday tashkilotning butun xodimlarni boshqarish tizimining eng muhim qismlaridan biridir. Bu lavozim yoki ish joyining talablariga va xodimlarning sifat xususiyatlariga (qobiliyatlari, motivatsiyasi va xususiyatlari) muvofiqligini aniqlashning maqsadli jarayonidir. Tashkilot xodimlariga tegishli ko'plab boshqaruv qarorlari malakani baholash va tasdiqlash natijalariga asoslanadi.

Xodimlarni sertifikatlash usullarini tanlash har bir aniq tashkilot uchun o'ziga xos vazifa bo'lib, uni faqat tashkilot rahbariyati (ehtimol, professional maslahatchilar yordamida) hal qilishi mumkin. Sertifikatlash tizimi ko'plab omillarni hisobga olishi va aks ettirishi kerak, masalan: tashkilotning strategik maqsadlari, tashqi muhit holati, tashkiliy madaniyat va tuzilma, tashkilotning an'analari, unda ishlaydigan ishchi kuchining xususiyatlari.

Ishning ikkinchi bobida “AUCHAN” MChJda amaldagi kadrlarni attestatsiyadan o‘tkazish sxemasi tahlili o‘tkazildi. Barqaror ierarxik tuzilishga ega barqaror tashkilotlarda odatda an'anaviy baholash usullaridan samarali foydalanish mumkinligini ko'rdik. AUCHAN MChJ kabi shiddatli raqobat sharoitida va jadal o'zgaruvchan tashqi muhitda ishlaydigan zamonaviy tashkilotlarga kelsak, an'anaviy usullar juda qattiq va samarasiz bo'lib chiqadi, chunki ular nafaqat ish natijalarini, balki xodimning salohiyatini ham baholash zarurligini hisobga olmaydilar. Shuningdek, bunday baholash usullari zamonaviy tashkilotlar xodimlaridan talab qilinadigan fazilatlarni baholay olmaydi: tashabbuskorlik, ijodkorlik, stressga chidamlilik, moslashuvchanlik va boshqalar.

Tahlillar asosida “AUCHAN” MChJga xodimlarni attestatsiyadan o‘tkazish va baholashning innovatsion usullarini “qo‘shish” chora-tadbirlari ishlab chiqildi.

Bularga maqsadlar bo'yicha baholash (MBO), 360 daraja usuli, test, biznes o'yinlari, Baholash markazi va boshqalar kiradi.

Ular an'anaviy qo'llaniladigan usullarga nisbatan bir qator afzalliklarga ega: birinchidan, yangi baholash usullari ishchi guruhni, bo'linmani, brigadani, vaqtinchalik jamoani tashkilotning asosiy bo'linmasi sifatida ko'rib chiqadi, xodimni uning hamkasblari tomonidan baholashga va ish qobiliyatiga e'tibor qaratadi. bir guruhda.

Ikkinchidan, alohida xodim va ishchi guruhni baholash butun tashkilot natijalarini hisobga olgan holda amalga oshiriladi.

Uchinchidan, bugungi vazifalarni muvaffaqiyatli bajarish emas, balki kasbiy rivojlanish, yangi kasb va ko'nikmalarni egallash qobiliyati hisobga olinadi.

To'rtinchidan, noan'anaviy usullarni ma'lum bir tashkilotning ehtiyojlariga moslashtirish osonroq. Masalan, Baholash markazi kabi usul quyidagi afzalliklarga ega: odatda baholash bilan bog'liq bo'lgan hissiy taranglik va salbiy his-tuyg'ulardan qochishingiz mumkin.Markaz, yuqorida aytib o'tilganidek, boshqa baholash usullarini almashtirishi mumkin va hozirda AUCHAN MChJ kompaniyasida qisman qo'llaniladi ( masalan, 360 daraja usuli - chunki baholash markazini o'tkazishda mijozlarni baholashga jalb qilishning hojati yo'q).

Usul - Baholash markazi xodimning salohiyatini, shaxsiy xususiyatlarini, jamoadagi odatiy xatti-harakatlarini va hokazolarni aniqlash imkonini beradi, ya'ni. ko'pgina baholash usullari o'rnini bosadi, masalan: anketa usullari, psixologik test, shaxsiy portretni chizish va hokazo. Ushbu usuldan foydalanganda sun'iy ravishda tanqidiy, stressli, qiyin vaziyatni yaratishingiz mumkin, chunki Boshqa usullardan foydalanganda, nostandart vaziyatlarda xatti-harakatlarni baholash qiyin.

Baholash markazi jamoadagi ijtimoiy va psixologik muammolarni aniqlash imkonini beradi, ularni boshqa baholash usullari bilan aniqlash mumkin emas

Ammo Baholash markazi orqali kompaniya xodimlari va xizmatlarini baholashning eng muhim afzalligi o'yin orqali haqiqiy muammolarni hal qilish qobiliyati deb hisoblanishi mumkin, ya'ni. Baholash markazi boshqa usullardan farqli o'laroq, bir nechta maqsadlarni ko'zlashi mumkin: birinchisi, xodimlarni bevosita baholash; ikkinchisi - qaror qabul qilish (aqliy hujum kabi qaror qabul qilish usuli qo'llaniladi); uchinchidan - baholash markazi (yoki uning bir qismi sifatida biznes o'yini) xodimlarning kasbiy va shaxsiy fazilatlari uchun treningga aylanishi mumkin. Shuningdek, baholash markazlarida ishtirok etish nafaqat bilim, balki tajriba ham berishi mumkin.

Dissertatsiya ishida bayon etilgan nazariy tamoyillarni va "AUCHAN" MChJda xodimlarni attestatsiyadan o'tkazish amaliyotini tahlil qilishni umumlashtirib, tadqiqot gipotezasi tasdiqlangan degan xulosaga kelishimiz mumkin: noan'anaviy usullar haqiqatan ham beqaror tashqi sharoitlarda xodimlarni baholashning samarali usullaridir. Xodimlardan ijodiy, innovatsion, tashabbuskor, moslashuvchan, o'zgarishga tayyor, stressga chidamli va jamoada ishlash qobiliyati talab qilinadigan muhit, qattiq raqobat, innovatsiyalarni joriy etish zarurati. Bular. ko'proq darajada an'anaviy usullar yordamida baholash qiyin yoki imkonsiz bo'lgan shaxsiy fazilatlar.

Kompaniyaning Baholash Markazi kabi yangi usullardan foydalangan holda xodimlarni baholash sohasidagi va texnologiyasidagi katta ustunligi xorijiy tajribadir, chunki kompaniya asoschisi fransuz Jerar Mulier bo'lib, kompaniya ko'pchiligidan allaqachon foydalanmoqda. Ammo rus xususiyatlarini hisobga olgan holda ishlash va uni Rossiya korxonalariga o'tkazish kerak. Eng samarali usul zamonaviy rus ijtimoiy-iqtisodiy munosabatlari ehtiyojlarini to'liq qondiradigan o'zimizning yangi baholash texnologiyalarimizni yaratishdir.

Foydalanilgan manbalar va adabiyotlar ro'yxati

1.Rossiya Federatsiyasi Konstitutsiyasi. - M.: EKSMO. 2014. - 64 b.

.Rossiya Federatsiyasining 2014 yildagi Mehnat kodeksi - M.: EKSMO. 2014. - 304 b.

3.Andreeva I.N. Xodimlarni boshqarish. Xodimlar va yuqori boshqaruv uchun qo'llanma / I.N. Andreeva. - Sankt-Peterburg: BHV-Peterburg, 2012. - 416 p.

.Bazarov T.Yu. Xodimlarni boshqarish. Darslik / T.Yu. Bazarov. - M.: Akademiya, 2014. - 224 b.

.Bertran Gobain. Auchan, Atac, LeroyMerlinni kim yaratgan? Mulier oilasining sirlari. Tarjima. Chuvirova O. - M.: Alpina-Publisher, 2009. - 258 b.

.Bogatyreva M.R. Kadrlar almashinuvi: yaxshi yoki yomonmi? / JANOB. Bogatyreva, A.S. Efimova // Ilmiy kuzatuvchi. 2014. No 5. B. 30-31.

.Verxovtsev A.V. Tashkilot xodimlarini sertifikatlash / A.V. Verxovtsev. - M .: Infra-M, 2009. - 32 p.

.Veselkov A.F. Xodimlarni har tomonlama baholash: zarur va etarli / A.F. Veselkov // Bank ishi. 2010. No 6. B. 66-68.

.Vesnin V.R. Inson resurslarini boshqarish. Nazariya va amaliyot. Darslik / V.R. Vesnin. - M.: Prospekt, 2014. - 688 b.

.Deineka A.V. Tashkiliy xodimlarni boshqarish. Darslik muallifi A.V. Deyneka. - M.: Dashkov va Ko., 2014. - 288 b.

.Dulzon A.A. Kadrlar zaxirasi: rejalashtirish, tanlash, ishlab chiqish va baholash: monografiya / A.A. Dulzon, O.M. Vasilyeva, I.V. Volostnov, L.A. Istigecheva; tomonidan tahrirlangan prof. A.A. Dulzona. - Tomsk politexnika universiteti nashriyoti, 2009. - 292 p.

.Zaitseva Yu.N. Xodimlarni sertifikatlash: barcha kasalliklarga davomi yoki ishdan bo'shatish sababimi? / Yu.N. Zaitseva // Xodimlarni rivojlantirish menejmenti. 2011. No 2. S. 140-155.

.Ivchenko A.P. Savdo xodimlarini sertifikatlash: xodimlarni optimallashtirish usullari / A.P. Ivchenko // Shaxsiy savdo. 2009. No 2. B. 126-135.

.Ian Ballantyne, Nayjel Pova. Baholash markazi. To'liq qo'llanma. E. Gorelova tomonidan tarjima / Ian Ballantyne, Nayjel Pova. - M .: Hippo, 2012. - 201 p.

.Kaznachevskaya G.B. Boshqaruv. Darslik / G.B. Kaznachevskaya. - M .: Feniks, 2014. - 352 p.

.Kibanov A.Ya. Kadrlar siyosati va xodimlarni boshqarish strategiyasi / A.Ya. Kibanov, L.V. Ivanovskaya. - M.: Prospekt, 2014. - 60 b.

.Kibanov A.Ya. Xodimlarni boshqarish asoslari. Darslik / A.Ya. Kibanov. - M.: Infora-M, 2014. - 48 b.

.Kibanov A.Ya. Ish karerasini boshqarish, martaba va professional yuksalish. O'quv va amaliy qo'llanma / A.Ya. Kibanov, E.V. Kashtanova. - M.: Prospekt, 2014. - 60 b.

.Kibanov A.Ya. Tashkiliy xodimlarni boshqarish. Ishga qabul qilish, moslashtirish va sertifikatlashning joriy texnologiyalari / A.Ya. Kibanov, I.B. Durakova. - M .: KnoRus. - 357 b.

.Kogdin A.A. Xodimlarni boshqarishda mehnat faoliyatini rag'batlantirish va rag'batlantirish / A.A. Kogdin // Xodimlarni boshqarish va mehnat bozori Ivanenko L.V., Markova O.V., Sorochaykin A.N. Ser. “XXI asrda iqtisodiyot va menejment”. - Samara, 2013. 100-122-betlar.

.Kojin V.A. Korxonalarning innovatsion faoliyatini hisobga olgan holda xodimlar mehnatini baholashga yangi yondashuv / V.A. Kojin, A.G. Saksin, T.V. Shagalova // Zamonaviy iqtisodiyot: muammolar va echimlar. 2012 yil. 4-son (28). 79-88-betlar.

.Koshelev A.N. Savdo xodimlarini samarali rag'batlantirish / A, N, Wallet. - M.: Dashkov va Ko., 2013. -224 b.

.Krasnova N.V. Kompaniya xodimlarini rivojlantirish / N.V. Krasnova. - M .: Moskva moliya-sanoat akademiyasi, 2011. - 96 p.

.Qisqacha I.G. "AUCHAN" va "CASINO GROUP" chakana savdo tarmoqlarini xalqarolashtirish strategiyalarini taqqoslash: umumiy va maxsus / I.G. Qisqacha aytganda, T.O. Sapozhenkova // Rossiyada va chet elda menejment. 2013. No 3. B. 85-90.

.Krimov A.A. Xodimlarni boshqarish 100%: qanday qilib samarali HR direktori bo'lish mumkin / A.A. Krimov. - Sankt-Peterburg, Pyotr, 2010. - 240 p.

.Kazimov K.G. Xodimlarni o'qitish va rivojlantirish / K.G. Kazimov. - M.: MIK, 2013. - 240 b.

.Lezina T.A. Chakana savdo tarmog'i korxonalarining korporativ axborot tizimlarini rivojlantirish tendentsiyalari / Amaliy informatika. 2011. No 1. P. 29-37.

.Lindin V.N. Xodimlar samaradorligini baholashning uslubiy asoslari / V.N. Lindin // Neft, gaz va biznes. 2009. No 9. 71-76-betlar.

.Lgova K.N. Xodimlarni rag'batlantiradigan xodimlarni baholash tizimini qanday qurish kerak? K.N. Lgova // Motivatsiya va ish haqi. 2010. No 2. S. 140-146.

.Marasanov. G.I. Xodimlarni baholashda asoslangan amaliylik tushunchasi / G.I. Marasanov // Akmeologiya. 2014 yil. 3-son (51). 158-159-betlar.

.Mishurova I.V. Xodimlarni motivatsiyani boshqarish / I.V. Mishurova. - M .: Feniks, 2010. - 272 p.

.Morgunov E.B. Xodimlarni boshqarish. O'qish. Baho. Ta'lim. Darslik / E.B. Morgunov. - M.% Yurayt, 2014. - 562 b.

.Neverov A.V. Tashkilotning ijtimoiy rivojlanishi tizimida kadrlarni baholash: dissertatsiya... Sotsiologiya fanlari nomzodi: 22.00.08 / Neverov Aleksandr Viktorovich. - M.: Rossiya xalqlar do'stligi universiteti, 2013. - 141 b.

.Nikitina M.G. Baholash markazi texnologiyasini qo'llashga nazariy yondashuvlar / M.G. Nikitina // Rossiyada kadrlar va intellektual resurslarni boshqarish. 2014. T. 3. No 4. B. 44-46.

.Nikulina O.V. Chakana savdo tarmoqlarini tashkil etish va rivojlantirishning innovatsion shakllari / O.V. Nikulina, I.V. Anyanova Iqtisodiy tahlil: nazariya va amaliyot. 2012. No 42. 9-18-betlar.

.Odegov Yu.G. Kadrlar siyosati va kadrlarni rejalashtirish / Yu.G. Odegov, M.G. Labajian. - M .: Bakalavr, 2014. - 444 b.

.Odegov Yu.G. Xodimlarni boshqarish / Yu.G. Odegov, G.G. Rudenko. - M.: Yurayt, 2014. - 532 b.

.Oleinik K.A. Savdo xodimlarini boshqarish: vakolatlarni tanlash va baholash metodologiyasi / K.A. Oleinik // Savdoni boshqarish. 2012. No 6. P. 338-344.

.Paponova N.E. N.E. kompaniyasi xodimlarini o'qitish Paponova. - M .: Finpress, 2011. - 176 p.

.Pereverzina O.Yu. Kadrlar zaxirasini shakllantirishda kadrlarni baholash usullari / O.Yu. Pereverzina, N.I. Afanasyeva // Inson salohiyatini boshqarish. 2010. No 2. B. 155-160.

.Perminov S.M. Chakana savdo va tarqatish tarmoqlarini qurish. Yaratilish. Biznesni nazorat qilish va tashkil etish / S.M. Perminov. - Sankt-Peterburg: Peter, 2014. - 640 p.

.Pesha A.V. Korporativ madaniyat va xizmat ko'rsatish tashkilotlari faoliyatining ijtimoiy-iqtisodiy ko'rsatkichlari o'rtasidagi munosabatlar / A.V. Pesha // Iqtisodiyot va tadbirkorlik. 2014. No 7. P. 727-730.

.Pikhalo T.V. Tashkiliy xodimlarni boshqarish / T.V. Pikhalo [va boshqalar]. - M.: Forum, 2010. - 400 b.

.Platonova N.A. Xodimlarni boshqarish tizimida sertifikatlash / N.A. Platonova // Munozara. 2012. No 7. B. 59-64.

.Ryabova T.G. Korxona xodimlarining mehnat sifatini baholash ko'rsatkichlari va usullari / T.G. Ryabova // Ilmiy kashfiyotlar dunyosida. 2010 yil. № 4-9. 26-27-betlar.

.Sayranov R.N. Mehnatni moddiy rag'batlantirish / R.N. Sayranov, T.V. Vostretsova // Boshqird davlat agrar universiteti. Ufa, 2014. - b. 54.

.Semenixin V.V. Kadrlar masalasi. Kadrlar tayyorlash va malakasini oshirish / V.V. Semenixin. - M.: ROSBUKH, 2011. - 136 b.

.Suxorchenko O.V. Tashkilot xodimlarining malakasini oshirish samaradorligini baholash va oshirish: dissertatsiya tezis. ... Iqtisodiyot fanlari nomzodi: 08.00.05 / Suxoruchenko Oleg Vladislavovich. - M .: Davlat. Menejment universiteti, 2013. - 29 p.

.Tebekin A.V. Xodimlarni boshqarish. Darslik / A.V. Tebekin. - M.: Yurayt, 2014. - 182 b.

.Mehnat huquqi. Darslik. Ed. Yu.Orlovskiy. - M.: Yurayt, 2014. - 856 b.

.Tumanova O.M. Xodimlarni baholash biznesni baholashning ajralmas qismi sifatida O.M. Tumanova // Inson salohiyatini boshqarish. 2012. No 2. B. 88-100.

.Rossiyada xodimlarni boshqarish. Tarix va zamonaviylik. Ed. Kibanova A.Ya. - M .: Infra-M. - 240 s.

.Fedorova N.V. Xodimlarni boshqarish / N.V. Fedorova, O.Yu. Minchenkova. - M .: KnoRus, 2012. - 432 p.

.Xachaturyan A.A. Biznes tashkilotida inson resurslarini boshqarish. Strategik asoslar / A.A. Xachaturyan. - M.: LKI, 2010. - 272 b.

.Chizhikova O.V. AssessmentCenter boshqaruv xodimlarining professionalligini baholash usuli sifatida / O.V. Chizhikova // Ilmiy ishlar to'plami Sworld. 2010. T. 8. No 1. B. 64-65.

.Shabanova M.R. Tashkilotlarda xodimlarning kasbiy darajasini baholash usullari va yondashuvlari / M.R. Shabanova // Sankt-Peterburg davlat politexnika universitetining ilmiy va texnik byulletenlari. Iqtisodiyot fanlari. 2012. T. 2-2. No 144. 216-219-betlar.

.Sharonova S.A. Ijtimoiy texnologiyalar. Ishbilarmonlik o'yinlari / S.A. Sharonova. - M .: Pravoslav Sankt-Tixon gumanitar universiteti, 2010. - 224 p.

.Jung O.R. Xodimlarni baholash va rivojlantirish tizimini joriy etishning uslubiy asoslari / O.R. Jung // Yosh olim. 2009. No 5. B. 94-96.

.Yagunova N. Boshqaruv tizimini qurish uchun asos sifatida xodimlarning ish faoliyatini baholash / N. Yagunova, M. Smagina // Boshqaruv nazariyasi va amaliyoti muammolari. 2010. No 7. B. 86-95.

.Yaninina T.A. Xodimlar faoliyatining ob'ektiv tartibi kampaniya muvaffaqiyatining asosiy omilidir / T.A. Yanina // Motivatsiya va ish haqi. 2011. No 1. B. 42-48.

.Yaroslavtseva A.S. Xodimlarni sertifikatlash: muammolar va echimlar / A.S. Yaroslavtseva, T.Yu. Teplyakova // Ta'lim va fan masalalari: nazariy va uslubiy jihatlari, Xalqaro ilmiy-amaliy konferentsiya materiallari asosida ilmiy maqolalar to'plami: 11 qismdan iborat. 9-qism. - Tambov, Ucom MChJ, 2014. S. 183.

.Yaxontova E.S. Strategik xodimlarni boshqarish / E.S. Yaxontova. - M.: "Delo" nashriyoti RANEPA, 2013. - 384 b.

Teglar: Auchan MChJ misolida tashkilot xodimlarini baholash va attestatsiyadan o'tkazish tizimini takomillashtirish bo'yicha chora-tadbirlar ishlab chiqish. Diplom boshqaruvi

Korporativ xodimlarni baholash tizimi bilan Philips tanlov bosqichida yuz - ular to'la vaqtli xodimlar bo'lishdan oldin. Kompaniyada muvaffaqiyatga erishish uchun inson qanday fazilatlarga ega bo'lishi kerak?

Biz uchun u nima qilayotgani va kim bilan ishlashiga befarq bo'lmasligi, shuningdek, korporativ talablarga javob berishi muhim:

maksimal natijalarga erishish uchun jamoada ishlashni bilardi;
har doim oldingidan ko'proq narsani qilishga intildi;
jarayon va natija uchun mas'uliyatni o'z zimmasiga oldi.

Nomzodlarni qidirish va saralashda biz moslikka ko'proq e'tibor beramiz qiymatlar nomzodning kasbiy talablarga "to'liq muvofiqligi" dan ko'ra shaxs va kompaniya.

Barcha lavozimlarga da'vogarlarni tanlashda biz yagona yondashuvdan foydalanamiz: ko'p darajali suhbatlar o'tkazamiz. Shu sababli, ichki nomzodlarni baholash jarayonida nafaqat kadrlar bo'limi menejerlari va bevosita rahbar, balki bo'lajak hamkasblar, funktsional menejerlar yoki tegishli bo'limlarning rahbarlari ham ishtirok etadilar. Shunday qilib, biz nomzodni turli burchaklardan "skanerlaymiz", natijada "360 °" usuli yordamida baholash amalga oshiriladi. Ijaraga olish qarori har doim birgalikda qabul qilinadi, chunki biz uchun jamoaning ham, asosiy "o'yinchilar"ning ham fikri muhim. Amaliyot shuni ko'rsatadiki, bunday suhbatdan so'ng nomzodning moslashuvi ancha tezlashadi, chunki ishga ketayotganda u "o'yin qoidalarini" yaxshiroq tushunadi va hamkasblari tomonidan qo'llab-quvvatlanadi (axir, ular uni tanladilar).

Bizning kompaniyamizda jarayon yillik (asosiy) baholash xodimlarni tayyorlash qishda - dekabrdan fevralgacha o'tkaziladi. Korporativ metodologiya, usullar va baholash mezonlari va boshqalar global darajada qabul qilinadi, shuning uchun barcha mamlakatlarda (jumladan, Ukrainada) bir xil vositalar qo'llaniladi.

Baholash tizimi Philips to'liq avtomatlashtirilgan - yagona elektron tizim mavjud bo'lgan barcha mamlakatlarda ishlaydi ( guruch. 1), biz uchun maxsus ishlab chiqilgan. Barcha baholar xodimning shaxsiy fayliga kiritiladi; Ushbu tizim ma'lumotlaridan boshqa ichki dasturlarda ham foydalanish mumkin (masalan, o'qitish va rivojlantirish). Barcha ma'lumotlar bazalari va kerakli xizmatlar kompaniyaning ichki veb-saytida joylashgan. Har bir xodim tizimga shaxsiy kirish huquqiga ega bo'lib, u erda zarur protseduralarni bajarishi, shuningdek (agar kerak bo'lsa) birinchi baholashdan boshlab barcha natijalarini ko'rishi mumkin.

Guruch. 1. Avtomatlashtirilgan baholash tizimining bosh sahifasi

Yillik baholash jarayoni bir necha bosqichlardan iborat:

1. O'z-o'zini hurmat qilish. Biz inson o'z karerasining ustasi ekanligiga ishonamiz, shuning uchun yillik baholash o'z-o'zini baholashdan boshlanadi. Bizning har bir xodimimiz:

oldingi davrda qilgan barcha ishlarni mustaqil tahlil qiladi;
erishilgan natijalarni belgilangan maqsadlar bilan taqqoslab baholaydi.

Baholash dasturida uchta asosiy baholash varaqlari mavjud:

Birinchi varaq- o'tgan yilni baholash. Bu erda xodim o'tgan davr uchun natijalarni tavsiflaydi: belgilangan maqsadlar va bajarilgan ishlar.
Ikkinchi varaq- kelgusi davrni baholash. Bu erda xodim nima qilishini tasvirlaydi va maqsadlarini belgilaydi. Agar kerak bo'lsa, menejer maqsadlarni sozlashi mumkin, ammo baribir baholash jarayonida asosiy narsa odamni kompaniyadagi rolini tushunishga va qabul qilishga undashdir.
Uchinchi varaq- istiqbollarni baholash (kompozitsiya va martabani yanada rivojlantirish). Bu erda ko'p narsa xodimning tashabbusi va faolligiga bog'liq: u kerakli treningni tanlash huquqiga ega, o'qitish va rivojlanish rejalarini tuzishda uning fikri hisobga olinadi. Shu bilan birga, HR kompaniya har bir xodimning barcha so'rovlarini tasdiqlashiga 100% kafolat bermaydi. Muayyan treninglarni o'tkazish to'g'risida qaror qabul qilish, birinchi navbatda, korxonaning ma'lum bir xodimning muayyan vakolatlarini rivojlantirish ehtiyojlariga bog'liq.

Baholash varaqlarini to'ldirishdan tashqari, xodimlar boshqa ofislarda: global, mintaqaviy yoki mahalliy darajada martaba rivojlanishiga tayyorligini tasdiqlash imkoniyatiga ega. Bu menejmentga xalqaro dasturlar uchun odamlarni topishga yordam beradi. Biz doimo "barmog'imizni pulsda ushlab turamiz" - biz Ukrainada ham, boshqa idoralarda ham xodimlar uchun paydo bo'ladigan martaba imkoniyatlarini kuzatamiz. Philips. Bizning vazifamiz - iste'dodni o'z vaqtida ko'rib chiqish, uni tarbiyalash, qo'llab-quvvatlash va yanada rivojlanishi uchun imkoniyat yaratishdir. Baholash har bir xodim erishgan natijalarni tasdiqlashda va uning keyingi martaba ko'tarilishini rejalashtirishda asosiy rol o'ynaydi.

2. Menejerlarni baholash. Ko'pgina xodimlarimiz O'z lavozimi doirasida ular nafaqat "vertikal" hisobot beradigan bevosita rahbariga, balki o'zlarining ixtisosligi/faoliyat sohasi doirasidagi "funktsional" rahbarga ham ega. Masalan, HR direktori sifatida Philips Ukrainada men xabar beraman:

bevosita bosh direktorga Philips Ukrainada;
funktsional - HR direktori Philips mintaqa Rossiya, Ukraina, Belarusiya va Moskvada joylashgan Markaziy Osiyo.

Ikkala menejer ham dasturda xodimning o'zini o'zi baholash natijalarini ko'rib chiqadi, shundan so'ng ular bo'ysunuvchining individual ish faoliyatini baholaydilar, shuningdek quyidagilarni ta'kidlab, sharhlar qo'shadilar:

o'z maqsadlariga erishishda qanchalik muvaffaqiyatli deb o'ylashgan;
u qanday natijalarni ko'rsatdi?
kelajakdagi davr maqsadlariga qanday o'zgartirishlar kiritish kerakligi;
keyingi davr uchun qanday rivojlanish yo‘nalishlari va kadrlar tayyorlash dasturlari kelishilganligi;
kelgusi yilda qanday istiqbollar ko'rib chiqilmoqda.

Baholash natijalari avtomatlashtirilgan tizimda rasmiylashtiriladi ( guruch. 2).

Guruch. 2. Xodimlarni baholash natijalariga misol

Nega biz vaqtni (kadrlar, menejerlar, oddiy xodimlar) baholash protseduralarini bajarishga sarflaymiz? Chunki ular menejerlarga ham, xodimlarga ham fikr-mulohazalarini olishda yordam beradi. IN Philips baholash, birinchi navbatda, muloqotdir, shuning uchun biz barcha hamkasblarimizdan unga puxta tayyorgarlik ko'rishlarini so'raymiz; Bundan tashqari, biz xodimlardan ham, menejerlardan ham o'qitishni talab qilamiz.

Tayyorgarlik nafaqat insonning o'z yutuqlari va muvaffaqiyatlari to'g'risidagi hisobotini, balki tashkilotning u bilan bo'lgan munosabatlarining muvaffaqiyatini tahlil qilishni ham o'z ichiga olishi kerak: kompaniya unga nima berishi kerak va nimani taqdim etmasligi yoki bermasligi mumkin.

1-dekabrgacha (baholashning boshlanish sanasi) kerakli maʼlumotlarni xotirangizni yangilash maqsadida noyabr oyining soʻnggi ikki haftasida biz baholashga tayyorgarlik mashgʻulotlarini oʻtkazamiz, ularning dasturida xodimlar va menejerlar uchun maxsus treninglar oʻtkaziladi.

Treningni tugatgandan so'ng, menejerlar maqsadlarni belgilash qoidalarini aniq tushunishlari va odamlar bilan muloqotni tashkil qila olishlari kerak. Bu juda muhim, chunki hatto salbiy baho, agar u odamga to'g'ri "etkazilsa" ijobiy qabul qilinishi mumkin. Shu bilan birga, noto'g'ri muloqot kompaniyaning ijobiy bahoda ifodalangan xodimga minnatdorchiligini to'liq etkaza olmaydi. Biz baholash jarayonida muloqot faqat bo'ysunuvchiga nima yaxshi va nima yomon ish qilganini ko'rsatadigan rahbarning monologi bilan cheklanib qolmasligini ta'minlashga intilamiz.

Shuningdek, biz menejerlarni xodimlar va jamoalarni barcha bosqichlarda iloji boricha shaffof va muvozanatli baholashga undaymiz. Menejer nafaqat "qo'shilaman / rozi emasman", "erishildi / erishilmadi" deb belgilab qo'yishi kerak, balki o'z qarorini asoslashi, o'z xulosalarini tasdiqlovchi faktlar va misollar keltirishi kerak.

3. “Kalibrlash”. Har bir xodimning menejerlari tomonidan individual baholash bilan bir qatorda, "kalibrlash" jarayoni davom etmoqda. Uning kompaniyadagi muhim xususiyati xolislikdir: birlikni baholash jarayonida nafaqat uning bevosita rahbarlari, balki u bilan o'zaro aloqada bo'lgan boshqa bo'limlarning rahbarlari ham ishtirok etadilar. Birinchidan, menejerlar o'z bo'limlari jamoalarini, keyin esa butun kompaniyani baholaydilar. Ishonamizki, xodimlarni baholash nafaqat uning menejerining, balki butun kompaniyaning vazifasidir.

Bundan tashqari, "kalibrlash" jarayonida menejerlar o'zlarining har bir bo'ysunuvchisi bo'yicha kompaniyadan fikr-mulohazalarni oladilar, shuningdek, o'z jamoasi ishining samaradorligi va sifatini kompaniyaning boshqa bo'limlari muvaffaqiyati bilan solishtirishlari mumkin.

Yanvar oyida "kalibrlash" bosqichi boshlanadi; Biz menejerlarni maxsus tayyorlaymiz, shunda u boshlanganda ular kompaniya birinchi navbatda nimaga qarashini va u uchun nima muhimligini tushunishadi. "Kalibrlash" jarayonida jarayonning barcha ishtirokchilari konsensusga erishishlari va umumiy fikrni ishlab chiqishlari kerak.

Natijada, bo'linmalarning har birida, keyin esa umuman kompaniyada ular aniqlaydilar eng yaxshi jamoa a'zosi. Bu xodimlar hamkasblari uchun namuna bo'lishadi. Ularning muvaffaqiyati mukofotlanadi; ular ish haqini oshirish (bahoga qarab) va / yoki kompaniya ichida ko'tarilish - yuqori lavozim darajasi, yangi loyihalarda ishtirok etish:

gorizontal - mavjud lavozimda professional darajani oshirish;
vertikal - bir daraja yuqori bo'lgan holatga o'tish.

Kompaniyadagi ko'pgina yangi tayinlashlar (rag'batlantirish, o'tkazish va boshqalar) 1 yanvardan (dastlabki "kalibrlash" dan keyin) yoki 1 apreldan boshlab - butun baholash davri tugaganidan keyin amalga oshiriladi. Bundan tashqari, ba'zi hollarda biz so'zda mashq qilamiz kechiktirilgan oshirish. Misol uchun, xodim yaxshi salohiyatga ega bo'lgan hollarda yangi tayinlash qoldiriladi, lekin ba'zi jihatlarda hali ham keyingi darajadagi talablarga "etishmaydi". Biz bunday odamlarga oktyabrgacha, ya'ni ular o'z baholarini to'g'rilash (yoki oldingi natijalarini tasdiqlash) imkoniga ega bo'lgunga qadar vaqt beramiz. Ba'zan, xodimda potentsialni ko'rib, kompaniya yangi yo'nalish hali ochilmagan bo'lsa ham, kelajakda unga yangi lavozimni taklif qilishi mumkin.

Albatta, har qanday tashkilot singari, biz ham ish natijalari kutilganidan yuqori bo'lgan yuqori malakali mutaxassislarga ega bo'lishga intilamiz. Biroq, bizda ko'rsatkichlari talab darajasiga etmayotgan xodimlar ham bor. Bu turli sabablarga ko'ra sodir bo'ladi, masalan:

odam biz uchun yaqinda ishlay boshladi; Ma'lum bo'lishicha, yillik baholash o'tkaziladigan vaqtga kelib, uning natijalari hali ko'rinmaydi, shuning uchun menejerlar kelajakda uning qanday rivojlanishini baholashlari qiyin;
xodim uzoq vaqt davomida bir joyda ishlaydi, uning fikriga ko'ra, u allaqachon maksimal darajaga etgan - bu holda uning ishining samaradorligi motivatsiyaning pasayishi tufayli yomonlashishi mumkin va hokazo.

Ammo har holda, biz 1) qaysi sohada xodimning bilim va ko'nikmalarini "tortib olish" kerakligini aniqlashga harakat qilamiz, keyin 2) rivojlanish, vakolatlarni kengaytirish variantlarini tanlaymiz va unga tanlash imkoniyatini beramiz.

4. Yakuniy bosqich. Baholash jarayonining tugallanishi bevosita rahbar va xodim o'rtasidagi uchrashuv bo'lib, unda bo'ysunuvchi kompaniyadan fikr-mulohazalarni oladi va kelgusi yil uchun maqsad va vazifalarini kelishib oladi.

Baholash natijalari to'g'risidagi ma'lumotlar xodimning shaxsiy ishiga (fayliga) kiritiladi; u xodimning o'zi, uning rahbari va HR menejeri uchun mavjud. Biz individual natijalarni oshkor qilmaymiz, lekin biz umuman kompaniya uchun baholash natijalarini aniq muhokama qilamiz: bizda qancha kuchli xodimlar bor, qanchasi "yaxshilanishi" kerak, qancha odam o'z natijalarini oldingiga nisbatan yaxshilagan. davr va boshqalar.

Biz ish haqi yoki nafaqalarni ko'rib chiqish bo'yicha ichki siyosat va tartiblarga muvofiq harakat qilamiz. Qoida tariqasida, agar xodimlar baholash mezonlarini yoki ma'lum boshqaruv qarorlarini qabul qilish uchun asoslarni tushunmasalar, salbiy his-tuyg'ular paydo bo'ladi. Mumkin bo'lgan tushunmovchiliklarning oldini olish uchun biz xodimlarni o'tkazish yoki lavozimga ko'tarish sabablarini hamma uchun tushunarli qilishga intilamiz. Shuning uchun, HR va menejerlar Philips har doim muloqotga ochiq.

5. Qo'shimcha (oraliq) baholash. Asosiy baholashdan tashqari, kompaniyamiz yil o'rtalarida ish natijalarining oraliq sarhisobini o'tkazadi. (o'rta yil), iyundan avgustgacha. Ilgari ushbu turdagi baholash faqat asosiy baholash natijalariga ko'ra o'rtacha ko'rsatkichdan past baho olgan xodimlar uchun qo'llanilgan, ammo 2012 yildan boshlab kompaniya rahbarlari global darajada - barcha toifadagi xodimlar uchun qo'shimcha baholashni joriy etishga qaror qilishdi. .

Nima uchun bu jarayon biz uchun juda muhim? Bozordagi va shunga mos ravishda kompaniyadagi vaziyat dinamik ravishda o'zgarib bormoqda, shuning uchun maqsadlar tezda tuzatilishi kerak. Vaqtinchalik baholash xodimga o'z faoliyatida nimani yaxshilash kerakligini tushunishga yordam beradi va qaysi vazifalar (yanvar-fevral oylarida belgilangan) o'zgartirilishi yoki to'xtatilishi mumkin. Ta'kidlash joizki, qo'shimcha baholash yil boshida belgilangan maqsadlar va yil o'rtalarida erishilgan yutuqlarni birgalikda muhokama qilishdir. Olingan ma'lumotlar tufayli biz doimiy ravishda biznesning "zarbasini ushlab turamiz", shuningdek, kompaniyaning maqsadlari va rejalariga o'z vaqtida kerakli o'zgarishlar kiritamiz.

6. Xulq-atvorni baholash. Biz yaqinda ushbu turdagi baholashga murojaat qildik. Endi biz nafaqat baholaymiz Nima xodim qiladi, balki Qanaqasiga u buni qiladi (jamoada o'zaro munosabatda bo'ladi, mas'uliyatni o'z zimmasiga oladi va hokazo), u natijalarga qanchalik e'tibor qaratadi, qaysi qadriyatlarga amal qiladi.

Ushbu turdagi baholash uchun yagona "retsept" mavjud emas, chunki "qanday" har bir funktsiyaga xos bo'lgan xulq-atvor xususiyatlari. Shu sababli, haqiqiy xatti-harakatlarning korporativ tamoyillar va standartlarga muvofiqligi turli yo'llar bilan tekshiriladi.

Ba'zida xodim ishda juda yaxshi natijalarni ko'rsatadi, lekin shu bilan birga jamoaning o'zaro ta'sirini yoki yangi vazifalarga munosabatini baholashda "kamchilik qiladi" va natijada o'rtacha bahodan past baho oladi. Biz bu xodimning o'zi uchun ham, biz uchun ham muhim signal, deb hisoblaymiz: biz o'z ustimizda, xususan, shaxsiy fazilatlarni rivojlantirish (innovatsiyalar, jamoaviy ish, natijaga yo'naltirilganlik, mijozlarga e'tibor va boshqalar) ustida ishlashimiz kerak.

Har bir xodimning ishtirokini o'z ichiga olgan bir necha bosqichlardan iborat bo'lgan bunday murakkab baholash tizimi bilan ham, uning ma'muriyati bizga hech qanday qiyinchilik tug'dirmaydi. Avvalo, barcha bosqichlar puxta o'ylangan va tartibga solinganligi sababli, barcha usullar tekshiriladi va yaxshi tuzatiladi. HR uchun yagona qiyinchilik - belgilangan muddatlarga rioya qilish. Baholash jarayoni uch oy davom etsa-da, barcha tartib-qoidalar o‘z vaqtida va tizimli o‘tkazilishini, har bir kishining tayyorlanishi va sifatli fikr-mulohazalarini taqdim etishi uchun yetarli vaqt ajratilganligini doimiy nazorat qilib borishimiz kerak.

HR menejeri sifatida men kompaniyada korporativ baholash tizimi mavjudligidan juda xursandman va eng muhimi bu “jonli” baholashdir. Bizning kompaniyamiz xodimlari bunday murakkab protsedurani "ko'rsatish uchun" emas, balki "zarur" deb emas, balki o'zlarini va umuman kompaniyani rivojlantirishning zaruriy bosqichi bo'lgani uchun o'tkazadilar.

Shuni alohida ta'kidlashni istardimki, bizning baholash tizimimiz "ichki raqobatbardoshlikni" oshirishga qaratilgan emas; biz o'zimizni filiallar va vakolatxonalar bilan solishtirmaymiz Philips boshqa mamlakatlarda yoki boshqa kompaniyalar tomonidan. Biz hech kimdan ustun bo'lishga intilmaymiz, maqsadimiz o'zimizdan yaxshiroq bo'lish!

Korporativ baholash tizimi bizga muvaffaqiyatli hal qilishda yordam beradigan asosiy vazifa iste'dodlarni rivojlantirishdir, chunki biz har bir mutaxassisimiz o'zlari haqida haqli ravishda va g'urur bilan: "Men professional kompaniyaning professional xodimiman" deb ayta olishini ta'minlashga intilamiz. Philips!»

Maqola portalimizga taqdim etilgan
jurnali tahririyati

Xodimlarni baholashni tashkil etish va o'tkazish tartibi

1. Umumiy qoidalar

1.1 Qo'llash doirasi

1.1.1 Ushbu hujjat XXX MChJ (keyingi o'rinlarda Kompaniya deb yuritiladi) xodimlarini baholashni tayyorlash va o'tkazish jarayonini tartibga soluvchi asosiy me'yoriy va tashkiliy hujjatdir.

1.1.2 Ushbu tartibning asosiy maqsadi Kompaniyaning xodimlarni baholash tizimi haqida umumiy tushunchani shakllantirish, baholash tartib-qoidalarining tamoyillari va bosqichlarini tavsiflash va olingan natijalardan foydalanish uchun javobgarlikni taqsimlashdir.

1.1.3 Kompaniya xodimlarini baholash markazlashtirilgan tarzda Xodimlarni baholash markazi (PA) orqali amalga oshiriladi. XK kompaniyaning kadrlar nomenklaturasi bo'yicha baholash faoliyatini amalga oshirishga vakolatli yagona tarkibiy bo'linmasi hisoblanadi.

1.1.4 Ushbu protsedura u yoki bu tarzda xodimlarni baholash jarayonida ishtirok etuvchi Kompaniyaning barcha xodimlari tomonidan qo'llanilishi majburiydir.

1.1.5 Ushbu tartib “XXX MChJ kadrlar bo‘limi to‘g‘risida”gi Nizomga (21.05.2004 yildagi PQ-17), “XXX MChJ Xodimlarni baholash markazi to‘g‘risida”gi Nizomga (PQ-18) muvofiq ishlab chiqilgan. 21/05/2004).

1.1.6 Ushbu tartib to'g'ridan-to'g'ri ta'sir qiluvchi hujjatdir va tasdiqlangan kundan boshlab majburiydir.

1.1.7 Ushbu hujjat muallifi Tartibni o'z vaqtida yangilash uchun javobgardir.

Ushbu tartib quyidagi hujjatlarga normativ havolalardan foydalanadi:

1.2.1 “XXX MChJ kadrlar bo'limi to'g'risida”gi Nizom (2004 yil 21 maydagi PQ-17);

1.2.2 «XXX MChJ Xodimlarni baholash markazi to'g'risida»gi Nizom (2004 yil 21 maydagi PQ-18).

1.3 Atamalar va ta'riflar

Xodimlarni baholash markazi: Kompaniyaning boshqaruv salohiyatini ifodalovchi xodimlarni baholash, tanlash, saqlab qolish va rivojlantirish uchun tuzilgan Kompaniya Xodimlar bo'limining tarkibiy bo'linmasi.

Xodimlarni baholash: Kompaniya xodimi, uning rivojlanish potentsiali va boshqalar haqida eng to'liq va aniq ma'lumotlarni olish imkonini beruvchi maxsus kompleks protsedura. Axborotning to'liqligi va sifati qo'llaniladigan texnologiyaning xususiyatlari bilan belgilanadi, bu protseduralarni o'z ichiga oladi:

Shaxsiy psixologik tekshiruv;

Intervyu;

Professional sinov;

Biznes o'yinlari;

Kasbiy faoliyatning asosiy momentlarini modellashtirish.

Individual psixologik tekshiruv: shaxsning psixologik fazilatlarini aniqlashga qaratilgan standartlashtirilgan psixodiagnostika usullaridan foydalangan holda protsedura.

Intervyu: respondent bilan maqsadli, tuzilgan suhbat orqali ma'lumot olish usuli, uning maqsadi uning shaxsiy va xulq-atvor xususiyatlarini aniqlashdir.

Kasbiy test: kasbiy bilim darajasini diagnostika qilishning standartlashtirilgan usuli.

Ishbilarmonlik o'yinlari: berilgan vakolatlar va baholash mezonlari bo'yicha baholanayotganlarning professionallik darajasini aniqlash uchun shartli takrorlash, simulyatsiya, ba'zi bir real faoliyatni modellashtirish.

Vakolatlar: samarali kasbiy faoliyat uchun zarur bo'lgan integral xususiyatlar (bilimlar, ko'nikmalar, munosabatlar, yo'nalishlar va shaxsiy xususiyatlar majmui). Baholash mezonlari asosida vakolatlar baholanadi.

Baholash mezonlari: baholanayotgan shaxsga qo'yiladigan shartlar, ideal xodim profili bilan solishtirish uchun foydalaniladigan asosiy ko'rsatkichlar (xodimlarning psixologik va psixofiziologik xususiyatlari, kasbiy fazilatlari).

Baholash bo'yicha ekspert: Baholash ishtirokchilarining harakatlarini baholovchi maxsus tayyorlangan kuzatuvchi.

Mutaxassislar tayyorlash dasturi: malakalarni baholash mezonlari va baholash usullari va qoidalarini to‘g‘ri qo‘llash to‘g‘risida umumiy tushunchani shakllantirishga qaratilgan trening.

Baholash mijozi: o'ziga ishonib topshirilgan bo'lim xodimlarini baholashni o'tkazish uchun ariza bergan rahbar.

Baholash ishtirokchisi: baholanayotgan xodim.

2 Xodimlarni baholash

2.1 Xodimlarni baholash kompaniya xodimlarini boshqarishning ajralmas qismi bo'lib, kompaniyaning kadrlar nomenklaturasini optimal joylashtirish orqali boshqaruvning boshqaruv salohiyatidan maksimal darajada foydalanishni ta'minlaydi.

2.2 Baholash faoliyati quyidagi hollarda amalga oshiriladi:

Bo'sh ish o'rinlari uchun nomzodlarni tanlash;

Xodimlarning gorizontal va vertikal aylanishi;

Kadrlar zaxirasiga nomzodlarni tanlash;

Yuqori boshqaruv salohiyatiga ega xodimlarni aniqlash;

Xodimlarning shaxsiy rivojlanish rejasini tuzish;

Boshqaruv xodimlarini muntazam ravishda baholash;

Xodimlarni qisqartirish;

Buyurtmachining iltimosiga binoan.

2.3 Boshqaruv xodimlarini muntazam (yillik) baholash va qisqartirish maqsadida baholash xodimning roziligisiz amalga oshirilishi mumkin.

Xodimlarni baholashning 3 bosqichi

3.1 Baholash tadbirlarini tayyorlash va o'tkazish sakkizta asosiy bosqichda amalga oshiriladi, ular quyidagi sxema bo'yicha amalga oshiriladi:

3.2 1-bosqich: Xodimlarni baholash uchun markaziy organga ariza berish

3.2.1 Xodimlarni baholash buyurtmachisi - funktsional direktor - HR direktori bilan kelishilgan CO-1 shaklidagi arizani CO rahbari nomiga yuboradi (A ilovasiga qarang).

3.2.2 Arizalar xodimlarni baholash protsedurasining rejalashtirilgan boshlanish sanasidan kamida 20 ish kuni oldin qabul qilinadi. Arizaning barcha bandlari batafsil to'ldirilishi kerak. Murojaatlarni o'z vaqtida ko'rib chiqish uchun mas'ul mijoz hisoblanadi.

3.2.3 Arizada xodimlarni baholashning maqsadi, vazifalari va kutilayotgan natijasi (masalan, Kompaniya xodimining bo'sh lavozimini egallashi) ko'rsatilgan. Arizani baholash mijozi tasdiqlaydi, HR direktori bilan kelishiladi va CO rahbariga yuboriladi.

3.3 2-bosqich: Xodimlarni baholash maqsadlarini kelishish

3.3.1 Markaziy organ rahbari arizada ko'rsatilgan xodimlarni baholashning taklif qilingan maqsadlari, vazifalari va muddatlari bilan tanishib, zarurat tug'ilganda ularni tuzatadi va kadrlar bo'yicha direktorga va baholash bo'yicha buyurtmachiga tasdiqlash uchun taqdim etadi.

3.3.2 Tayyorgarlik tadbirlari faqat baholashning maqsadlari, vazifalari va muddatlari to'g'risida to'liq kelishilganidan keyin boshlanadi, bu CO rahbari tomonidan tayyorlangan tegishli tasdiqlash varag'ida aks ettiriladi (CO-2 shakli, B ilovasiga qarang).

3.4 3-bosqich: Xodimlarni baholashni o'tkazish bo'yicha tashkiliy rejani tayyorlash va tasdiqlash.

3.4.1 Tashkiliy rejani tayyorlash bosqichida CO xodimlari Baholash Buyurtmachisi bilan birgalikda Baholash Ishtirokchilari baholanadigan vakolatlarni tanlaydilar.

3.4.2 Texnologiya va metodologiyaning mavjud elementlari (CO materiallari) asosida CO xodimlari baholash tartib-qoidalarini o'tkazish dasturini ishlab chiqmoqdalar. Baholash usullarini tanlash baholanayotgan maqsad, vazifalar va malakalar asosida amalga oshiriladi.

3.4.3 Maqsadlar, vazifalar, ishtirokchilar soni, baholash shartlari va muddatlariga muvofiq, CO mutaxassisi Tashkiliy rejani tuzadi (CO-3 shakli, B ilovasiga qarang).

3.4.4 Tashkiliy rejani tuzishda yakuniy baholashni amalga oshirish va kadrlar bo'yicha qaror qabul qilish uchun zarur va etarli miqdordagi ma'lumotlarni olishni ta'minlash uchun baholash tartib-qoidalarining maqbul sonini tashkil etish va o'tkazish uchun barcha zarur shart-sharoitlar hisobga olinadi.

3.4.5 Tashkiliy reja baholash tadbirlari ro'yxatini o'z ichiga oladi, bunda ularni amalga oshirish muddatlari va fikr-mulohazalarni taqdim etish ko'rsatiladi.

3.4.6 Baholashni o'tkazishning tashkiliy rejasi kadrlar bo'limi direktori va baholash mijozi bilan kelishilgan holda amalga oshiriladi.

3.4.7 Baholash sanalari keyinga surilganda yangi sanalar Markaziy organ rahbari bilan baholashning kutilayotgan boshlanish sanasidan kamida 1 hafta oldin kelishib olinadi.

3.4.8 Xodimlarni baholashni o'tkazish bo'yicha kelishilgan tashkiliy rejasi yozma shaklda "Maxfiy" sarlavhasi ostida baholash mijoziga, baholash ishtirokchilariga, baholash bo'yicha ekspertlarga, baholash ishtirokchilarining bevosita rahbarlariga axborot xabari bilan yuboriladi (TsO-4/1 shakllari, TsO-4/2, TsO- 4/3, D ilovasiga qarang).

3.5 4-bosqich: Baholash faoliyatiga tayyorgarlik

3.5.1 Tayyorgarlik bosqichi quyidagilarni o'z ichiga oladi:

Mutaxassislarni tanlash va tayyorlash;

Logistika: binolarni tashkil etish, jihozlash, baholash tadbirlarini o'tkazish uchun materiallarni tayyorlash va boshqalar.

3.5.2 Kompaniyaning asosiy xodimlari orasidan Markaziy markaz mutaxassislari Baholash Buyurtmachisi bilan birgalikda baholash bo'yicha ekspertlarni tanlaydilar (15 kishidan iborat baholangan guruhga 3 ta ekspert). Baholash bo'yicha ekspert kompaniyada bo'lim boshlig'idan past bo'lmagan lavozimda kamida 2 yillik ish tajribasiga ega bo'lishi kerak. Baholash bo'yicha ekspert baholanayotgan shaxsning lavozimidan pastroq lavozimni egallagan xodim bo'lishi mumkin emas.

3.5.2.1 Baholash bo'yicha ekspertlarning vazifalari Baholash Ishtirokchilarini test jarayoni, guruh ishi va suhbatlar davomida kuzatishdan iborat. Har bir baholash eksperti bir nechta Baholash Ishtirokchilarining faoliyatini doimiy ravishda kuzatib boradi.

3.5.2.2 Markaziy organning yetakchi mutaxassisi ekspertlar uchun maxsus o‘quv dasturini o‘tkazadi, ularni asosiy tamoyillar va baholash mezonlari, xatti-harakatlardagi psixologik va kasbiy xususiyatlarning namoyon bo‘lishi bilan tanishtiradi.

3.5.2.3 CO xodimlari mutaxassislarni baholash shaklini ishlab chiqmoqdalar, bu ularga xodimlarning CO Ishtirokchilari haqidagi kuzatuvlari va sharhlarini standartlashtirilgan shaklda yozib olish imkonini beradi.

3.5.3 CO mutaxassisi xodimlarni baholashni o'tkazish uchun zarur bo'lgan materiallar va jihozlar ro'yxatini tayyorlaydi. Ro'yxat ro'yxatda ko'rsatilgan materiallar va jihozlar bilan o'z vaqtida ta'minlanishi uchun mas'ul bo'lgan "XXX" Korporativ Universitet MChJ ofis menejeriga topshiriladi.

3.6 5-bosqich: Xodimlarni baholashni o'tkazish

3.6.1 Baholash tartib-qoidalarini o'tkazish vaqti va joyi Tashkiliy reja tasdiqlangandan keyin oldindan kelishib olinadi.

3.6.2 Baholash dasturi Baholash Ishtirokchilarini protseduraga kiritishdan boshlanadi, uning davomida baholash texnologiyasi, maqsadlari, mumkin bo'lgan natijalar, butun protsedura va natijalarning maxfiyligi muhokama qilinadi.

3.6.3 Turli baholash usullaridan foydalangan holda baholash jarayonini o'tkazish har bir yangi vazifa oldidan baholanayotganlarga majburiy ko'rsatmalar bilan birga keladi.

3.6.4 Baholash jarayonida quyidagilar ishtirok etadi:

Baholash ishtirokchilari: CO xodimlarining ko'rsatmalariga muvofiq barcha vazifalarni bajarish;

CO xodimlari: guruh faoliyatini tashkil qiladi va boshqaradi, ishtirokchilarni vaziyat bilan tanishtiradi va natijalarni umumlashtiradi, ishtirokchilarga turli xil topshiriqlarni beradi;

Ekspertlar: Ishtirokchilarning faoliyati va xulq-atvorini kuzatish va ularning kuzatuvlarini ekspert blankasiga yozib olish;

Baholash buyurtmachisi (markaziy organ rahbari bilan kelishilgan holda, baholash maqsadiga qarab): baholash bo'yicha ekspert sifatida ishlaydi.

3.6.5. Baholash jarayonida baholash bo'yicha ekspertlar Baholash Ishtirokchilari va CO xodimlarining faoliyatiga aralashmaydi. Ular Baholash Ishtirokchilarining xulq-atvori va xususiyatlari to'g'risida o'z sharhlarini maxfiy ravishda xabar qilish huquqiga ega, unga ko'ra CO xodimi guruh ish jarayonini moslashtiradi.

3.7 6-bosqich: Xodimlarni baholash natijalarini qayta ishlash

3.7.1 Materiallarni qayta ishlash va olingan natijalarni tahlil qilish CO xodimlari tomonidan amalga oshiriladi.

3.7.2 Materiallarni qayta ishlash va olingan natijalarni tahlil qilish muddati ishtirokchilar soniga va foydalanilgan xodimlarni baholash usullariga qarab belgilanadi. Fikr-mulohazalarni taqdim etish sanasi Tashkiliy baholash rejasida ko'rsatilgan.

3.8.2 Buyurtmachiga ham, baholash ishtirokchilariga ham fikr-mulohazalar CO rahbari yoki yetakchi mutaxassisi tomonidan taqdim etiladi.

3.8.3 Fikr bildirish quyidagilarni o'z ichiga oladi:

Matn tavsifi;

Rivojlanish dasturi (agar kerak bo'lsa, baholash natijalari va tavsiyalari asosida CO xodimlari tomonidan ishlab chiqilgan);

O'quv dasturi (agar kerak bo'lsa, baholash natijalari va tavsiyalar asosida Kadrlar tayyorlash bo'limi xodimlari tomonidan ishlab chiqiladi);

3.9. Jadvalda baholashning har bir bosqichini yakunlash muddatlari va mas'ul shaxslar ko'rsatilgan.

1-jadval - amalga oshirishning o'z vaqtida va sifati uchun javobgar.

Sahna nomi	O'z vaqtida va sifatli bajarilishi uchun javobgardir	Tugatish muddatlari	Ariza raqami. Ushbu tartib va nomga
1-bosqich: Xodimlarni attestatsiyadan o‘tkazish uchun markaziy organga ariza topshirish	Mijozlarning taxminlari	Rejalashtirilgan baholash sanasidan 20 ish kuni oldin (kechiktirmasdan).	(CO-1 shakli)
2-bosqich: xodimlarni baholash maqsadlarini kelishish	Markaziy hokimiyat rahbari Mijozlarning taxminlari	Ariza olinganidan keyin 3 kun ichida	Maqsadlarni moslashtirish (TsO-2 shakli)
3-bosqich: Xodimlarni baholashning tashkiliy rejasini tayyorlash va tasdiqlash	Markaziy hokimiyat rahbari	Baholash boshlanishidan 10 kun oldin	Tashkiliy (TsO-3 shakli)
4-bosqich: Baholash faoliyatiga tayyorgarlik	Markaziy hokimiyat rahbari	Ekspertlar uchun o'quv seminari bilan baholash jarayoni boshlanishidan 5 kun oldin	Axborot xabari (TsO-4/1, TsO-4/2, TsO-4/3 shakl)
5-bosqich: Rejaga muvofiq xodimlarni baholashni o'tkazish	Markaziy hokimiyat rahbari; Baholash ishtirokchilari; Baholash ishtirokchilarining bevosita rahbarlari Ekspertlar baholashlari
6-bosqich: Xodimlarni baholash natijalarini qayta ishlash	Markaziy hokimiyat rahbari	Baholangan va tanlangan baholash usullari soniga qarab
	Markaziy hokimiyat rahbari	Baholanayotganlar soniga qarab (har bir kishi uchun 1 soat hisobidan) Baholash ishtirokchilari va baholash mijozi bilan maslahat suhbati.

4 Baholash natijalaridan foydalanish va saqlash

4.1 Har bir Baholash Ishtirokchisi uchun baholash natijalari to'liq hajmda Baholash Buyurtmachisiga taqdim etiladi.

4.2 Baholash ishtirokchilari faqat o'zlarining natijalari haqida ma'lumot oladilar. Tavsiyalar va o'rtacha guruh ko'rsatkichlarini taqdim etish markaziy organ rahbari va baholash buyurtmachisi bilan kelishilgan holda amalga oshiriladi.

4.3 Baholash natijalari har bir xodimning shaxsiy fayliga kiritiladi va kadrlar bo'yicha qarorlar qabul qilish uchun ishlatiladi.

4.4 Baholash natijalari rivojlanish yoki o'qitish dasturini tugatgandan so'ng xodimning shaxsiy o'sishi va kasbiy yutuqlarini tahlil qilish uchun ishlatiladi.

4.5 Baholash materiallari markaziy organ arxivida xodimning Kompaniyada ishlagan butun davri va ishdan bo‘shatilgandan keyin 1 yil davomida saqlanadi.

4.6 Xodimlarni baholash bo'yicha direktor bilan kelishilgan rasmiy talabga binoan, xodimni baholash natijalari baholanayotgan xodimning bevosita rahbariga o'tkazilishi mumkin.

5 Mas'uliyat

5.1 Baholanayotgan shaxsning bevosita rahbari rejaga muvofiq o'z qo'l ostidagilar tomonidan barcha baholash tartib-qoidalarining o'z vaqtida bajarilishi uchun javobgardir.

Belgilangan muddatlarga rioya qilmasa va / yoki tegishli choralar ko'rilmasa, kadrlar bo'yicha direktor intizomiy jazo choralarini qo'llashi mumkin.

5.2 Baholash ishtirokchisi CO mutaxassislari tomonidan taklif qilingan barcha baholash tartib-qoidalarining o'z vaqtida bajarilishi uchun javobgardir. Agar belgilangan muddatlar bajarilmasa va/yoki tegishli baholash tartib-qoidalariga rioya qilinmasa, HR direktori intizomiy javobgarlikka tortishi mumkin.

5.3 Markaziy organ rahbari quyidagilar uchun javobgardir:

Baholash tadbirlarining o'z vaqtida va sifati;

Baholash natijalari va fikr-mulohazalarini o'z vaqtida va sifatli taqdim etish.

5.4 Markaziy hokimiyat organi rahbari va xodimlari quyidagilar uchun javobgardirlar:

Baholash natijalari va fikr-mulohazalarini o'z vaqtida taqdim etish;

Baholashning ob'ektivligi;

Baholash tartib-qoidalarini o'tkazishda axloqiy va axloqiy me'yorlarga rioya qilish;

Saqlangan ma'lumotlarning maxfiyligi.

5.5 Kadrlar bo'limi direktori quyidagilar ustidan nazoratni amalga oshiradi:

Protseduralarni o'tkazish va xodimlarni baholashning rejalashtirilgan muddatlariga rioya qilish;

Hujjat turi:

Buyurtma

Kalit so‘zlar:

Ishga qabul qilish va tanlash, Mehnat bozori

1 -1